戰略篇：大轉型
特別報道
超限戰崛起
20年前，奧克斯進入空調行業，當時國內最大的空調企業是奧克斯的1000倍。20年後，奧克斯在競爭極為慘烈的空調行業穩居第一集團軍行列。
在這20年間，很多最後功成名就的企業都采用了超限戰的方式，後來居上，奧克斯就是其中的典型代表。
所謂“超限戰”，即不對稱戰爭，在綜合實力遠遠弱於對手時，劍走偏鋒，集中突破。
20年前的奧克斯，從兩個角度發動了一場超限戰：一個是借助事件營銷，一夜之間提升了品牌知名度；一個是開拓縣域渠道，提前下沉了渠道重心。
這體現了奧克斯獨特的競爭策略：在品牌上與對手對位，在銷售上與對手錯位。
在品牌上，一個處於行業第三梯隊的企業公開與整個業界叫板，尤其是公布《空調價格白皮書》，可以說是搶奪了整個輿論的主動權——我是第三梯隊的弱勢品牌，但我一樣要引領整個行業的風向標。
在銷售上，奧克斯卻瞅準了縣域市場這個處女地，去大佬滲透不到的三、四級市場發展根據地。
這就避開了行業最有實力者的絞殺，找到了一片開闊地，建立自己的根據地，最終在幾千家空調企業中殺出重圍。
升級，升級！
奧克斯的崛起，印證了以“農村包圍城市”為戰略核心的中國式營銷的勝利。
中國的農村市場，以及農村市場的消費特點，在全球都是很少見的。一方麵，農村市場呈現著“不規則、隨機性”商業走勢；另一方麵，農村消費又呈現出多樣化、個性化的屬性特征。因為，中國農村消費者對於家電產品的需求，不是簡單的價格便宜就可以，更多的還承載著一個家庭的“麵子”和“社會地位”，往往又具備很強的消費風向標作用。
更為重要的是，農村市場的家庭每百戶空調保有量遠遠低於其他家電類產品。無疑，這給奧克斯等當時的空調行業新軍提供了廣闊的舞台和空間。通過差異化的產品力和價格戰，可以快速激活農村市場消費需求。再通過年輕化、時尚化的品牌拉力和貼近農村市場的渠道覆蓋和快速服務，從而形成了與當時市場一、二線品牌的差異化較量。
但是隨著中國人均GDP超過7000美元、7個省市超過1萬美元進入中等發達國家水平，中國的市場正在發生階段性的質變，市場基本麵出現重大的升級跡象：
中國消費者已經完成了幾乎所有行業的全麵“啟蒙”；中國消費者的消費能力已經有了極大的提升；中國消費者的“口感”和“鑒識能力”已經有了極大的提升。而除了汽車等少數行業外，中國多數行業進入了飽和狀態，消費數量增長緩慢甚至下降，企業要保持甚至改變自己的市場地位，要更多地去爭奪存量。
20年間，空調行業曆經幾輪洗牌大戰，普及率大大提升，而中國消費者購買力不斷增強，導致市場逐漸從追求“有無”階段，進入追求“好與更好”階段，人們對品質的要求在提高，消費者開始追求“檔次”，中高檔空調的需求在增長。
這意味著，整個空調行業必然要進入價值競爭階段。誰為顧客提供了他們想要的價值，誰就會勝出。更為重要的是，整個空調行業也麵臨著新的“升級換代”。
奧克斯敏銳地捕捉到了這個大勢，開始從戰略上布局。
精品戰略
早在5年前，奧克斯就已經麵向未來拉開了自己的轉型大幕。這家空調巨頭已經意識到自己的品牌形象不再適應快速增長的人均GDP，和全社會的全麵互聯網化，升級勢在必行。
隻有20歲的奧克斯麵臨著品牌年輕化的轉型，市場上的消費者也需要選擇“更時尚、更年輕、更個性化”的產品和品牌，而不隻是關注於產品的低價格。
今天大眾消費者的核心訴求升級了。75、80、85後是新一代消費者，不同於50、60、70那一代，他們對品質有更高的要求。
因此，奧克斯在《空調成本白皮書》發布20年後，提出了“精品戰略”。這個戰略被奧克斯董事長鄭堅江用一句話解讀為：品質是基礎，創新是靈魂。如果用一句大白話來解釋，就是“做一台好空調”。
這意味著奧克斯這家靠著各種眼花繚亂的推廣手法起家的空調市場破局者，在成功上位之後要主動回歸產業和商業競爭的本位，那就是產品。因為在以消費者為中心的時代下，好產品就是好營銷，好產品自己會營銷。
顯然，蘋果手機的巨大成功，不但深深震撼了中國乃至全球的製造業，同時也改變了消費者的心智。蘋果手機以平價策略迅速占領市場的結果，是從整體上提高了消費者對產品品質的敏感度和品味，導致他們在消費其他產品時眼光突然變得異常苛刻。
這種突變對中國製造業提出了一個巨大的難題，因為他們在過去幾十年間已經習慣了製造那些“夠用就行”的產品。要適應這個新的市場變化，就意味著要顛覆自己。