第四，我甚至可以說，隻要實體零售店終端還有存在的必要，就肯定存在經銷商的生存空間。
經銷商、零售商、廠家三者的本質是分工（產品流通鏈的分工），而按照亞當·斯密的分工理論，合理分工是專業化的前提、效率的保障。
從電商興起的當前環境來看，經銷商環節存在著低效率、高成本、低價值、高價格的諸多不合理因素，因此，經銷商麵臨空前的壓力和危機。
而從更長遠的營銷環境來看，現在正在發生的經銷商危機，隻是一個擠幹水分的過程，而不是推翻的過程。市場要做的，是讓經銷商擠出泡沫，甩幹水分，拿出幹貨。
兵無常勢，水無常形。風雲變幻的時代，渠道模式會越來越多樣化，經銷商要麵對的，不再隻是以往的上下遊博弈，更要麵對多種模式的多態競爭，經銷商的升級、轉型、謀變，已是勢在必行。
擠掉什麼水分？
經銷商麵臨的危機，就是要擠水分、擠泡沫？這意味著什麼？
馬雲曾說，中國的商業環境太差，所以電商會在未來成為主流；美國的商業環境很好，所以電商隻能是一種補充。
這句有爭議的話，至少提出了一個問題：如何在線下建立相對公平與透明的商業環境，是傳統商業實體必須麵對的。
由此出發，以往效率低下的線下分銷係統終將被改變，沒有賦予新價值的中間商層層加碼推高價格的渠道流通模式肯定難以為繼，還想像從前一樣，在信息閉塞、物流不暢的前提下悶聲發橫財，不啻夢囈。
O2O趨勢下，如何重塑經銷商的核心渠道價值是繞不過去的轉型之路。否則，經銷商的生存空間將進一步遭到壓縮，變得更為逼仄。
適應業態的變化，離不開線下營銷鏈的優化整合。這要求經銷商必須理解上下遊需求，在“最小公分母”原則的基礎之上（隻給上下遊提供其需要的價值，而不要讓上下遊為自己不需要的價值買單），化解分歧，建立自身的競爭優勢和渠道價值。
不妨大膽預測一下經銷商未來的發展趨勢：
1.小型化：
連鎖可由廠家直供，單店尤其B、C類店仍然需要服務，未來經銷商將更多地服務於中小店，要求服務更加精細化，無論對上遊廠家還是下遊零售商，都能真正體現服務功能。
如果說，未來實體店與電商競爭，要靠體驗、靠服務，經銷商體現存在價值，同樣要靠體驗、靠服務，隻不過，前者的對象是消費者，而後者的對象是店老板和廠家。比如，幫助門店進行品類優化（甚至成為門店的品類管理專家），為門店提供完善的教育培訓支持、促銷活動配套支持等。
2.單層化：
二級經銷、三級經銷因為服務難到位，價碼層層疊加，其生存空間會越來越小，最終能真正生存下來的，應該基本上是一級經銷。
3.進一步下沉：
深度分銷要扁平化，農村地區廣闊的市場潛力要深挖，經銷商的服務將逐步下沉到鄉、鎮、村。
4.O2O趨勢下的線上、線下資源整合：
經銷商擁有零售商和廠家都不具備的區域內資源調配能力和紮根區域的服務團隊，因此，如能摸索出一條迎合O2O趨勢的資源整合服務體係，而且將這套體係在所經銷的品牌群中自由騰挪，將會形成強大的競爭力。
總之，經銷商單純依賴獨占性資源坐享其成，隻做簡單配送、粗糙服務的時代即將一去不返。經銷商身處中間層，要理解到上下遊的需求，建立核心價值，才能存活下來。
如果不能轉變思維模式，從根本上解決這一問題，那麼，無論往上遊走自建品牌（由抱孩子到養孩子），或往下遊走自己開店（由幕後走到台前），又或者多渠道發展等等，隻要不離開經銷二字，最終都無法浴火重生。而且，輪不到時勢變遷來淘汰，品牌商就會先行淘汰你。
事實上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運作並不理想，新市場拓展困難，老市場增長乏力。
經銷商單純依賴獨占性資源坐享其成，隻做簡單配送、粗糙服務的時代即將一去不返。