60年代中期，除了公司因規模極度擴大造成的管理方麵的問題以外，還有一些其它的因素也給柯維特公司造成了麻煩。
一是地域的限製。當公司在紐約市周圍擴張時，分店還能與公司總部保持密切聯係，但當商店延伸到底特律、芝加哥、聖路易斯等地時，這種密切的監督指導就無法維係了。另外，由於無法獲得管理人才，對於紐約市以外的商店，要求管理人員通過電話經營是很難的，利潤也不高。而且在進入某一區域的市場時經常要遭到本地老店的競爭排擠。例如在芝加哥，西爾斯等零售商通過大幅降價和廣告衝擊柯維特的涉足，這使柯維特的商店難在競爭中落腳 。
柯維特公司經營項目由硬貨向服裝及時尚商品的轉變，也給自己帶來了麻煩。如同大多數折價商店一樣，柯維特也是靠硬性商品如電冰箱、洗衣機、電視音響等電器設備、灶具以及照相器材發家的。為了向綜合方向發展，柯維特公司開始經營服裝等時尚產品，雖然這樣可以帶來更多的利潤，但這類商品因流行性、季節性強，造成公司商品積壓，其風險更大，而且時尚產品比普通硬貨需要更高的管理能力。
食品經營也困擾著柯維特公司。公司增加超級市場的方案是合理的，因為消費者通常每周采購一批食品。公司在折價商店附近開設超級市場可以保證消費者大量購買而且擁有更多的固定顧客。
不幸的是，在經營食品時，公司卻無法保證高周轉率。由於食品商店開設時沒有考慮其倉儲，為了避免斷貨缺貨，公司必須貯存足夠的食品，但過多的存貨顯然與薄利多銷及高周轉率無法統一。此外，這段時間內超級市場行業的競爭有增無減。1964年，柯維特公司在食品經營方麵的虧損已達到1200萬美元，以致於不得不尋求外援。最終，柯維特公司的超級市場重蹈流行商品經營的複轍，不得不與希爾超級市場合並。但是，兩家公司的合並並沒有根本解決柯維特的問題。這時，新的對手肖普瑞特又出現了，經過苦苦幾年的掙紮之後，1968年，兩家合並經營的產業以現金出售而告終。柯維特公司也不得不將芝加哥和底特律的食品店租給當地的經營者。
困擾柯維特公司的最後一個問題是其家具經營部門。1963年柯維特公司出現了許多嚴重的管理和財政問題，此時，公司正極度擴張，存貨控製、會計及運輸等均遭失敗，這使家具部門一蹶不振。此外，公司於1964年又接連受到兩次打擊，而且由於貨物運輸問題，顧客取消了200萬美元的訂單。家具部門是柯維特公司向克靈公司租賃的，但顧客可不管這一點，顧客有關服務和運輸的許多抱怨都歸罪於柯維特頭上，使得公司的聲譽大受影響。1964-1965年，克靈損失了266.7萬美元，瀕臨破產。為了保住柯維特的聲譽，公司隻好買下了克靈，同時並購了聯邦地毯公司。但合並後公司利潤仍然下跌，顧客對公司的信心一旦失去就再也難以建立了。
1966年，是柯維特公司至為關鍵的一年。盡管1965年後6個月的銷售量比上一年同期高出10%，但利潤卻由1660萬美元降為1390萬美元。接著，在出現虧損的頭四個月中，柯維特公司的赤字由1965年的112萬美元增加到445萬美元。還有其它一些數字也說明公司遇到了麻煩：存貨周轉率比1961年降低了1/3，每平方英尺營業額降低了1/3。柯維特公司的股票從1965年5月最高峰每股50.5美元降到了1966年的13美元。在這種情況下，公司隻好放棄了其擴張政策，1966年隻增加了三家新店。公司的經營目標也轉向了管好現有的商店以及吸引更多的顧客上。