瘋長失控的“巨人”
巨人高科技集團公司經營失敗案例剖析無論人們今天如何看待巨人，你不能不承認，巨人之路的“起跑”是成功的，其速度之快，創下了民營企業的紀錄。但是，隨著巨人集團的超速發展，先天的不足和潛在的隱患逐漸暴露了出來。
1996年底，聲名赫赫的巨人集團陷入財務危機，巨人大廈被迫停工，生物工程由盛及衰，負債結構中出現惡性債務，討債者蜂擁上門，集團資金周轉不靈，最後釀成風波。
有人說，史玉柱運氣不好。蓋巨人大廈恰好碰上中國加強宏觀調控，銀根緊縮，地產降溫。開發保健品，恰好撞上全國整頓保健品市場，保健品降溫。其實，這些客觀因素不是致命的。
從主觀因素上分析，史玉柱承認兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一是管理不善，經營失控。如果從個人因素上刨根問底，史玉柱也承認對宏觀形勢估計不足，巨人集團一帆風順使他過於自信，頭腦發熱。
回顧巨人集團短短幾年間走過的道路，其大起大落的速度變化之快，真可謂“其興也勃焉，而其敗也忽焉。”它留給我們的警示和思考是深刻的。
一、“巨人”的誕生
史玉柱生於安徽懷遠縣，曾在浙江大學數學係讀過本科，後又在深圳大學攻讀軟科學管理的研究生。1989年初，史玉柱完成碩士論文答辯，回到老家安徽。但他無法安於機關裏平靜的生活。這年7月，他毅然辭去安徽省統計局的工作，再次南下深圳。可他身上隻有東挪西湊的4000元錢以及他耗費9個月心血研製的M-6401桌麵排版印刷係統。一個月後，他用僅有4000元錢承包下天津大學深圳科工貿發展公司電腦部。
史玉柱明白創業之路開始起步，自己有的隻是技術，而沒有市場的認可。於是他決定“賭”一把，利用《計算機世界》先打廣告後收錢的時間差，用全部的4000元做一個8400元的廣告“M-6401，曆史性的突破”。
13天後，8月15日，史玉柱在銀行帳戶上第一次收到三筆彙款共15820元。到9月下旬4000元廣告投入已換來10萬元的回報。麵對第一筆利潤，史玉柱索性又一次將其全變成廣告。4個月後，M-6401為他賺回100萬。
初識成功的史玉柱在1990年1月，一頭紮進深圳大學兩間學生公寓裏。除了一星期下一次樓買方便麵，他在計算機前呆了整整150個日日夜夜。這次他拿出的是M-6402文字處理軟件係列產品。
有了資金和新技術，史玉柱決心要辦一個屬於自己的公司。可經幾番努力，他的公司卻難以在深圳當地注冊。無奈之下，史玉柱隻好來到珠海，相反在這裏他卻受到意外的禮遇。1991年春天，珠海巨人新技術公司應運而生。他向朋友宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人。”
1991年10月，“巨人”仍是搖籃裏的嬰兒。史玉柱突發奇想，頂住公司內部一致反對，以隻要訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費的優惠條件，邀來全國各地200多名電腦銷售商，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。這次，史玉柱不僅要他們買巨人漢卡，更要讓他們成為巨人連鎖銷售網的成員，使雙方由單一買賣關係轉化為合作開發市場的利益共同體。他為了這次會議把能動用的幾十萬元全賠了進去，最後得到的是一個全國性電腦連鎖銷售網絡。
1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷至珠海。
8月，巨人集團開發出M-6405排版係統、巨人財務軟件等13個新產品，其中有巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。
9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊集金1.19億元，史玉柱任總裁。
1992年9月27日，當時的國務院副總理朱基視察巨人集團。
10月，第二屆全國巨人電腦連鎖會在珠海度假村召開，成為全國規模最大的電腦盛會。
1993年12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鑽石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。與此同時，巨人集團實現銷售值3.6億元，利稅4600萬元，巨人集團已成為中國極具實力的計算機企業。
更讓史玉柱風光出盡的是，由於他靠開發電腦軟件，創造出年發展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產業的樣板企業，因此中央領導頻頻視察巨人集團，海外輿論聚集於這個民營企業。
二、巨人失血，壯士斷腕
從史玉柱的管理思路看，更多的帶有近代企業家的烙印，而不是一個現代企業家。甚至，他的個人性格和價值觀念都具有明顯的近代特征。他把自己幻想成一個指揮千軍萬馬作戰的軍事統帥，但在東拚西殺之後才發現自己還不知道真正的敵人是誰。忽略了企業興衰的內在核心與精髓。外在的“軍事建製”和“戰役”形式隻會給一場亂哄哄的鬧劇披上點喜劇的色彩，而與真正的企業精神無關。
（一）擴張有道，控製無方
1993年是中國電腦業的災年。隨著西方16國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等國際著名電腦公司，開始圍剿中國矽穀——北京中關村。這是一場生死決戰，也是一場並非勢均力敵的爭逐，手持大刀長矛的國內土著公司難抵船堅炮利的洋電腦，所以雙方還未交火，勝負早有定論。
伴隨電腦業步入低穀，史玉柱賴以發家的本行也受到重創。巨人集團迫切需要尋找新的產業支柱，由於當時全國正值房地產熱，他決定抓住這一時機，因此一腳踏進房地產業。他原來想蓋一幢18層的自用辦公樓，此時一改初衷，設計一變再變，樓層節節拔高，一直長到70層，投資從2億漲到12億。
對於巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”， 1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資8000萬元港幣，從國內融資4000萬元，短短數月獲得現款1.2億。
按巨人當時的電腦單一產業結構，根本無法支持大廈所需資金的1/3。史玉柱苦思冥想，憋出一個絕妙的資金運作方式：用賣樓花所籌的1億多資金，發展一個新興產業，所賺利潤再反哺巨人大廈。因此，史主柱瞄準生物工程。當他開始找項目時，有一位在美國定居的同學，手上有“腦黃金”的技術。這種產品在美國已經賣得比較好了，史玉柱就高薪聘請他過來，幫助設計“腦黃金”項目。1994年8月份，在史玉柱把“腦黃金”投入市場的時候，實際上已開發出10餘個產品了，形成了一個保健產品係列。
集團為“腦黃金”項目注冊成立了康元公司，並投資300萬，讓它啟動“腦黃金”，結果一炮打響，效益顯著。加上那時巨人集團的聲譽很好，生產廠家隻要有定金，三五個月甚至一年以後付款都行，所以生產上資金上都沒遇到什麼問題，巨人集團隻花1000萬元，就開發出係列產品，生物工程全麵起動。
巨人邁向產業多元化的起步之始，史玉柱已預感到大集團的管理隱患，由於巨人集團資產規模急劇膨脹，管理上隨之進入“青春期”出現浮躁和混亂。在根本沒摸清市場的情況下，康元公司一下生產了價值上億元的新產品，而且成本控製相當不好。結果產品大量積壓。加之財務管理混亂，債權債務搞不清，日常管理又鬆解，浪費嚴重，逐漸地債台高築，最後累計債務達1個億，扣除債權剩5000萬左右的債務。康元公司的虧損，明顯暴露出巨人集團管理人才準備不足、管理不善這一致命內傷。
（二）“造勢”有術，管理失控
1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會，拋出“巨人集團第二次創業的總體構想”。
很顯然，巨人集團第二次創業的直接動機是，電腦行業走入低穀。但二次創業的真正動力之源是，史玉柱已感到潛在的危機四伏。他想通過擴張調動員工士氣，以人氣旺彌補管理機製的缺陷，同時以新興產業取代發家產業的衰落。
但史玉柱的第二次創業回避了最關鍵的問題——企業內部的產權改造和機製重塑。史玉柱受到一種思維定式的局限，因為巨人集團從1989年到1992年，一直靠創業精神而發展起來，那時候沒有完善的製度和科學的管理，也神速騰飛了。
人們今天很難想象，史玉柱的第二次創業規模多麼宏大：
在房地產方麵，投資12億興建巨人大廈，投資4.8億在黃山興建綠穀旅遊工程，投資5400萬購買裝修巨人總部大樓，在上海浦東買下了3萬平方米土地，準備興建上海巨人集團總部。在保健品方麵，準備斥資5個億，在一年內推出上百個產品。
1995年2月10日，巨人集團員工在春節後上班第一天，史玉柱突然下達一道“總動員令”——發動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰役”。史玉柱把這場促銷戰模擬成在戰爭環境中進行：他親自掛師，成立三大戰役總指揮部；下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方麵軍；其中30多家獨立分公司改編為軍、師；各級總經理都改為“方麵軍司令員”或“軍長”、“師長”。史玉柱在動員令中稱：“三大戰役將投資數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬人，戰役將采取集團軍作戰方式，戰役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰役錘煉出一批幹部隊伍，使年輕人在兩三個月內成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。”
總動員令發布之後，整個巨人集團迅速進入緊急戰備狀態。5月18日，史玉柱下達“總攻令”，這一天，巨人集團產品廣告同時躍然於全國各大報。由此“三大戰役”全麵打響。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大係列的30個產品，其中保健品一下推出12個新產品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網絡鋪向全國50多萬個商場，聯營的17個正規工廠和100多個配套廠開始24小時運轉，各地公司糾集200名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周加盟100多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司從38個發展到228個，人員從200人發展到2000人。
如此大規模的閃電戰術，確實創造出奇跡：30個產品上市後的15天內，訂貨量就突破3億元。
但是，大發展帶來大振奮，也帶來了大漏洞。巨人集團的自身弊端在三大戰役中突出暴露。首當其衝的是集團整體協調能力缺乏，由於產品供應短腿難以追上營銷長腿，錯過銷售黃金時節，公司損失較大。漸漸地更深層次的矛盾突現；原有幹部隊伍因動力不足，而惰性盡顯，新的骨幹隊伍難以補充，管理失控。這樣一來，急劇的外延式擴張不僅沒有激發原有係統的活力，又因無法形成新的機製而使管理上破綻百出。
7月11日，在提出第二次創業的一年後，史玉柱在全體幹部會議上不得不宣傳：巨人必須進行二次創業整頓，包括三個方麵——思想整頓、幹部整頓和管理整頓，核心是幹部整頓，進行一次幹部大充血，凡是過去3個月中沒有完成任務的幹部，原則上一律調整下來。
史玉柱使用的第一招是，通過競爭上崗進行大換血。他宣布整頓的3天後，從7月14日至22日，人事部門庭若市，前來競聘的員工達46人，其中自薦者43人，許多分公司的員工也打來千裏長途。
8月，史玉柱使出第二招，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總監和監審總監直接對總部負責。同時，監審與財務總監又各自獨立，雙軌並行互相監控。
8月26日，史玉柱的第三招出台，成立幹部學院，將180名幹部集中到南京海軍學院，進行為期一周的軍訓，以增加團隊意識和紀律性。
整頓沒有從根本上扭轉局麵，1995年9月，巨人集團的發展形勢急轉直下步入低潮。麵對大起大落，史玉柱將其描繪成“開始進入發展史的‘長征時期’。10月2日，史玉柱發動“秋季戰役”，規模和聲勢大大減弱。他在動員會上下一道死令：秋季戰役對分公司經理來說是一場生死之戰，成則英雄，敗則落馬，集團隻問結果，不問過程。
秋季戰役使巨人集團的營銷有所回升，但再也沒有昔日的高潮迭起。
（三）失血斷腕，巨人體態
1995年底，巨人集團營銷出現嚴峻形勢，集團財務狀況吃緊，史玉柱立刻宣布進入“緊急狀態”，各省總公司的一批總經理被撤職，巨人集團迎來有史以來最寒冷的冬天。
1996年的元旦，巨人集團過得有些沉重。因為巨人集團在1995年經曆了前所未有的陣痛，一些員工相繼離去，一批幹部的憂患意識漸濃。史玉柱元旦沒有休息，而是召開營銷會議。他在會上承認：1995年的“三大戰役”和“秋季攻勢”都未達到預期目標，這是因為幹部隊伍暴露缺陷，集團綜合協調係統發生問題。最後，史玉柱以紅軍長征作比喻：“巨人正處於長征後期，肯定會淘汰一批沙子，能走完長征的人將是巨人的核心和骨幹。吹盡狂沙始到金。”
1996年初，史玉柱為換救頹勢，營銷戰略從全麵進攻轉向重點戰役，在開發出減肥食品“巨不肥”後，他打算發動“巨不肥會戰”。春節一過，史玉柱成立“會戰總指揮部”，他出任總指揮，下轄三大“野戰軍”。每支“野戰軍”率領七八個“兵團”（各省總公司），各“兵團”又有幾支縱隊（子公司）。各部門還挑選精幹人員組成衝鋒隊，《巨人報》的記者成為前線戰地記者。2月10日，三大“野戰軍”司令員舉行陣前盟誓。2月25日，史玉柱總指揮高舉酒杯，為奔赴前線的將士壯行。2月26日，宣布進入全線戰備狀態。3月份，會戰打響，此次會戰沒以大規模的廣告覆蓋為先導，而是舉行“巨不肥大贈送”，此次戰役的宣傳口號為“請人民作證”。據《巨人報》報道，參加會戰的“正規軍”為2000人，“民兵”5000人。
巨不肥會戰在4月份取得戰績，銷售大幅回升，1995年底的嚴峻形勢得以緩解。巨人集團喘上一口氣。
營銷形勢好轉並非整體狀況好轉，更不意味良好機製形成。相反，集團內部一些人把“巨不肥會戰”當成最後一頓晚餐，侵吞私分巨人集團利益的現象集中爆發。1996年7月，監事會主席周良正在一份報告中認為，巨人集團出現各類違規、違紀、違法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虛假廣告、衝貨的人屢見不鮮。
到1996年下半年，一個更大的壓力向史玉柱襲來，巨人大廈急需資金。這可是硬碰硬的壓力，逼迫他迅速作出抉擇：是停掉巨人大廈，還是拆東牆補西牆。實際上，史玉柱此時已意識到，僅靠巨人的生物工程和電腦兩個產業支柱，不足以支撐巨人大廈，但史玉柱還是作出一個違背企業行為的決定，抽調生物工程的流動資金，去支撐大廈的建設資金，活錢變死錢。
從資金運作角度，史玉柱當時應該讓巨人大廈停工，將資金投放於已染上貧血症的生物工程，使其恢複元氣。史玉柱事後說，他是明知故犯，因為巨人大廈是珠海的標誌性工程，國家領導人都非常關注，所以他決策時非經濟因素占上風，沒有過多考慮經濟規則。
巨人大廈是史玉柱有生以來第一個重大投資失誤，他根本沒有實力蓋一座全國最高的大廈，這是個人狂熱的一個典型之作。更讓人瞠目結舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全賃自有資金和賣樓花的錢支撐。稍微懂點經濟的人都知道，房地產必須有金融資本作後盾，可史玉柱竟將銀行擱置一邊。他對此的解釋是：到1996年6月前，我沒感到資金緊張，生物工程方麵的銷售回款源源不斷，帳上的錢花都花不完。
直到1996年5月，史玉柱依然據此做法建設大廈，甚至達到頂點。這個月，各子公司交來毛利2570萬人民幣，史玉柱把淨留下來的850萬資金全部投入了巨人大廈。這是投放資金最高的一個月。
史玉柱就那麼點資金，又要在兩條戰線上作戰，當然顧此失彼。到1996年下半年，他感到需要外援時，因宏觀調控影響至深，各處都資金吃緊，隻好竭澤而漁。