企業的活力
現代市場競爭實質上就是人才的競爭。企業的活力，從根本上講，不在於其組織機構如何科學，而在於以人為本的坐標觀念對全體員工的感染力和凝聚力，在於策兵選將，這是企業生存的內在動力。說到底，人是一切事物中最活躍的因素。
1.現代市場競爭實質上是人才的競爭
什麼是人力資本?人力資本是指人的投資，人們所獲得的體力和腦力，而這種體力和腦力又影響生產和收入的增長。東京大學一位教授說過：“日本一些好企業都是由一些優秀工人、優秀技術人員、優秀管理人員所組成的優秀的技術集團。他們能完成優秀的工作，製造出優秀的產品，使這些企業在產業界有競爭能力。”日本許多企業家把培訓人才稱為開發人才資源，把它放在優先的地位，開發頭腦資源是企業的迫切任務，用於能力開發的投資是最合算的投資。
世界500強企業深知人力資本的價值，它們的成功就是用人的經典範例。美國的杜邦公司是世界最大的化學公司，年營銷額達350億美元以上。該公司的成功之道，與巧借“外腦”不無關係。
早在50年前，杜邦公司在美國第一個設置了具有戰略價值的經濟研究室，它由受過專職培訓的經濟學家組成。這些專家對公司的情況非常了解，對和杜邦公司發展有關的情況也很熟悉。他們的工作是著重研究全國性和世界性的經濟發展現狀、結構、特點及發展趨勢，調查與杜邦公司產品有關的市場動向，並就和杜邦公司事業利益相聯係的經濟動向進行分析和預測，為杜邦公司進行經營決策提供依據。
杜邦公司的這個智囊機構，幾十年來保證了該公司的一係列正確的決策，經營的範圍從化纖、生物、醫藥、石油，擴展到電子、運輸，項目達1800種，生意越發興旺。無數事實表明：現代市場競爭實質上就是人才的競爭。一個企業的活力，從根本上說，不在於其組織機構如何科學，而在於以人為本的坐標觀念對全體員工的感染力和凝聚力，在於全體員工堅守這種信念所體現出來的強烈的整體意識。這種以人為本的價值觀念，正是企業生存的內在驅動力。
雖然中外的管理理論都把重視人才的觀念放在首位，但是，世界500強企業對人才的使用和管理方式卻各不相同。我們都知道：美國式的經營管理是以個人為基礎的，重心在於個人表現，強調自我實現和滿足。日本式的管理是以團體主義為基礎，重在集體化，個人是團體的一分子。日本企業的終身雇傭製、年功序列工資製以及“和老板穿一條褲子的工會”等的管理方式，在西方人的眼中簡直不可理喻，但恰恰因此而取得了巨大的成功。
怎樣才能把人才招至在自己的麾下並充分發揮其作用，世界上成功的企業家們各有各的高招。
三星集團今天之所以能成長為一流企業，關鍵在於它實行了韓國企業界所稱道的“人才第一”戰略。三星追求的事業報國、合理經營原則，實際上是以“人才第一”戰略為基礎的。正像李秉吉吉先生經常說的那樣，“企業經營就是人的經營”，如果沒有眾多優秀人才為後盾，就無法實現事業報國，也談不上進行合理追求。三星集團前任董事長李秉吉吉先生是韓國經濟界叱吒風雲的人物，他苦心經營30多年，終於使三星成為擁有20多個企業，20萬職工，近490億美元資產，排名世界第14位的著名大企業。用李秉吉吉先生自己的話說，三星成功的秘訣就是“貫徹了‘人才第一’的原則”。
李秉吉吉先生在一次接受記者采訪時曾這樣表示：“自從三星創業以來，我一直花80%的時間來吸收與培養人才。我一直堅信，企業的成敗就在於員工的素質。”事實的確如此。三星企業集團之所以能不斷擴大，並能在技術密集型產業如電子、半導體以及汽車等方麵與美國、日本等發達國家競爭，關鍵就在於它一貫重視人才，重視提高員工素質，重視培養他們的能力。有人說：“三星最大的資產既不是金錢，也不是設備，而是優秀的人才。”這一評價恰如其分。
廣開門戶才能選擇出品學兼優的優秀人才。在早期家族式經營盛行的年代裏，三星率先實行公開招聘製，搶先一步彙聚天下人才於一家。這些人現已成為三星集團的棟梁，推動著三星的事業蒸蒸日上。
宋世昌先生就是三星集團實行公開招聘製度一期考試的合格者，現任三星集團新聞文告社社長一職。他回憶當年的情況時說：“在50年代末，大學畢業生就業機會是極為有限的。除了銀行和政府機關，可去的企業寥寥無幾。當時的就業情報來源也極其有限。對商經係大學畢業生來說，《財富》雜誌是惟一的就業情報來源，而實行公開錄用製度的單位隻有銀行和三星公司。就業大門很窄，競爭異常激烈。大學生到了4年級時，全部精力都集中到就業問題上。
“1956年末，大學的啟示板上登出了三星公司的招聘廣告，這是三星公司首次全方位對外開放。在這之前，三星公司的招聘是試探性質的，隻限於在三星屬下的幾家子公司實行。
“三星公司首次舉辦的公開招聘筆試考試是在漢城大學進行的，記得當時天氣非常寒冷，但仍有兩千多名應屆畢業生參加這次考試。經過激烈競爭，隻有27名大學生中選。他們第二年被送到位於大丘市的三星分公司——第一毛織廠接受一個月的集訓。他們與三星職員一起生活，一同起居。一個月的集訓時間雖然不長，但特苦特累，令人感到好像是入伍接受新兵訓練。盡管如此，沒有一個人掉隊。”
三星集團是在韓國首創公開招聘先例的大公司，這種製度一直維持到今天。目前，三星集團已公開招聘30多屆，共3萬多名職員，企業集團核心機構成員的70%都是招聘而來的。這些人是三星集團不可多得的寶貴財富，離開了他們，三星的蓬勃發展是不可想像的。
三星實行公開招聘製度的目的，一方麵是開放門戶，廣招天下人才；另一方麵，則是為了杜絕任人惟親的做法。韓國企業在創業初期可說是家庭企業，進人時看重血緣、學緣和地緣關係。隨著企業規模的擴大，家庭企業的弊病日漸明顯，往往是無德無才者占居高位而無所事事，而真正有能力者則無用武之地；有親緣關係的人拉幫結派，無親無故者被擠在圈外遭到排斥，積極性大受挫傷，嚴重阻礙了企業的繼續發展和壯大。事事都追求第一的三星首開先例，向家族製開刀，確定了以能力為主的進人製度。一直到今天，這一製度不但沒有削弱，反而不斷得到加強和完善，極大地鼓舞了三星人的工作熱情，成了其他企業效仿的榜樣。
三星公開招聘方式分筆試和麵試，這與目前其他大公司的做法沒什麼不同。但三星的特點是，在這兩者之間更偏重於麵試，通過麵試來考察一個人的品德和能力。筆試的成績或大學的成績達到三星要求的標準，才有資格進入麵試階段。在用人上，筆試成績與麵試的比重達到3：7，可見三星對麵試的重視程度。
據說，三星每次進行招聘麵試時，前任董事長李秉吉吉先生每每親臨現場。據統計，從開始實行公開招聘製度到1978年的20多年間，李秉吉吉先生每年都要親自與百名新考生麵談。麵試過程分兩個階段進行。第一階段重點考察人品，第二階段則重點考察能力。過去，由董事長親自組成的董事團主持第一階段的麵試，由分公司經理和秘書室幹部參與第二階段的麵試。後來這一方式有所改變，由分公司經理團主持第一階段麵試，各公司幹部參與第二階段麵試。到1993年，三星的用人權進一步下放，第一階段由各係列公司幹部主持，第二階段由副科長參與。三星為保證麵試的質量，一般選拔閱曆豐富的人擔任麵試委員。
三星如此重視麵試，目的是保證能錄用到真正的優秀人才。麵試的內容包括“智能”、“道德品質”、“能力”、“人際關係”、“信念”、“開拓能力”和“健康”等。由此可見，三星選拔人才注重的是一個人的全麵性。但三星用人的標準並非一成不變，而是隨著時代的變化而變化。如在80年代，三星最重視的用人標準是強調一個人正直以及具備優秀道德品質，其次才考察一個人是否具有挑戰精神、創新精神、責任心以及是否具有合作精神等等。但到了90年代，三星把用人的重點放在一個人是否具有改革精神上，其次才看他是否具有挑戰精神、個性強不強、能不能適應三星的組織風氣等等。
除了以公開考試方式挑選人才外，三星還十分重視吸收社會各方麵的有用之才。目前在三星公司就職的，除了諸多經濟界、學術界精英以外，還包括退任的韓國法務部長官、國防部長官等。另外三星還注重吸引國外人才，給他們以施展才華的機會。比如，有一位工程師於1974年離開韓國後加入了美國國籍，並在矽穀工作了10年，是計算機芯片專家。應該說，他在美國的工作、生活條件都相當優越。然而，當三星電子公司打電話懇請他回國時，他毅然離開美國回到了漢城。他說，在三星電子公司，他可以管理60名工作人員；而在美國，他隻管理4名工作人員，三星給予他的職位是他在美國夢寐以求的。由於采取各種方法挑選和招募人才，三星在社會上被譽為“人才彙集中心”。