企業擴張才有立身之地
如果說企業創業是為尋找立身之地的話，那麼企業擴張才算是真正進入了企業成長的高速路。
擴張戰略是企業家建造企業帝國的超級謀略，是跨世紀經營大師的得意傑作，是成功企業發展的必由之路。
1.兼並：杜邦的超級謀略
兼並、擴張、跨國經營是當今世界經濟發展的一股不可扼製的潮流，這是全球化經濟帶來的必然影響，也是企業向超級企業邁進的宏偉戰略不可省卻的關鍵一步。
企業希望躋身於各國企業龍虎榜或全球企業500強，就必須達到與保持成長超速度，才能不斷擴大國內和海外及全球的市場份額，迅速建立起遍及全國和全球範圍的龐大資本實力和強大機勢力量，把企業朝更高的成長段位不斷地推進。
微軟、本田、麥當勞、摩托羅拉等公司，進入擴張階段和割據階段的成長過程，都曾長期保持幾億、幾十億美元的年銷售增長幅度，因此，他們才能取得今天的顯赫地位。
胸懷大誌的企業家，無時無刻不在夢想著獨霸市場。因為市場就是利潤，就是財富。而獨霸市場的手段就是不斷地擴張，通過擴張進而控製某個行業，實現獨霸市場的夢想。
市場銷售規模和市場占有率是企業生存發展的保證。隨著國際競爭的日益加劇，市場越來越成為一種稀缺資源，成為各國企業爭奪的對象。實行跨國經營，在產品的主要銷售國直接投資進行生產和銷售，可以更好地了解市場信息和滿足當地消費者的需要，降低運輸成本，鞏固和擴大市場份額。也可以此為基地，向周邊國家出口，開辟新的市場空間。國際級大企業海外生產部分一般要占到其銷售總額的30%以上，有些國內市場狹小的公司，如雀巢、菲利浦等，其海外部分要占到80%以上。美國化學工業生產商道氏化學公司的原則是：“寧願多花力氣，建立屬於自己的有效產銷組織，絕不貪圖方便依賴進口商。”德國的拜耳公司之所以能在美國領先於本國同行巴斯夫和赫斯特，是因為其認識到美國化工業創新率很高，若要提高在美國市場的競爭力必須在美投資設廠，利用當地的信息和技術。
跨國企業在不同國家擁有工廠，因而可推行一廠一商品的政策，大規模生產全球標準化的零件，再分別在世界各地裝配成品銷售。跨國企業可將生產單位設在最有利的地區，利用當地最佳的資源。比如把研發部門設在科技發達的國家，勞動密集型產品生產集中於工資低的國家，並在資源豐富的國家生產初級原料或在當地直接再加工，最後在各主要消費市場地區設立裝配廠，製造成品銷售。由於現今許多產品往往由眾多複雜的零部件組成，所以相當多的跨國公司采用了集中生產的分工方式，將標準化的零部件分配給各地專業廠家生產，然後再集中一處裝配。
跨國公司通過在世界不同國家和地區設立子公司，可以在企業內部進行不同地區間的價格轉移，利用不同地區的不同利率和稅率達到資金的低成本，實現企業全球利潤的最大化。
“一個企業必須有一個進取的銷售組織，它能配合世界市場的需要，並在新產品一上市時立即在國內國外同時采取行動，這是我們給杜邦公司製定的經營路線。”這是拉摩特·杜邦·科普蘭在1963年出任杜邦公司第11任總裁時的講話。
當杜邦家族以“軍火大王”的身份立於美國之時，它是不必花太大力氣去拓展國外市場的，由於杜邦產品太獨特——軍火，再加上曆史創造的條件：兩次世界大戰使杜邦家族不費吹灰之力便從歐洲各交戰國手中撈回了數以億計的財富。那時，發展海外事業對於杜邦來說就像在特拉華州做生意一樣。
雖然杜邦工業帝國很早便建立起來，但依靠著通用汽車公司的利潤和杜邦公司其他的收益，杜邦很快投入海外企業投資的熱潮，直到大戰結束後，杜邦才開始擬訂重大的海外資本擴展計劃。在此以前，杜邦在戰後美國化學工業向國外發展的激烈競爭中是處於落後地位的。
很快，杜邦便采取了一係列進行海外擴展的步驟。首先，樹立新的海外經營方式，將原來以技術資料輸出為主轉移到利潤更高的直接出口產品方麵；其次，設立杜邦公司國際部，廣泛開展外交活動，把受過專業訓練的人員派送出去管理海外工廠。國際部事業的世界性規模最能說明杜邦公司的海外雄心了。它按照地理區域設立兩個科：一科負責所有拉丁美洲國家的公司業務，另一科則負責歐洲。另外杜邦又設立兩個較小的科來處理有關今後海外營業的事宜：發展科，負責為杜邦財團將來的海外企業尋找更多的發展機會；國外貿易科，在杜邦公司每種產品的營業額夠不上委派一個經理的地區，派出代理人尋找市場。
杜邦的措施很快就產生了效果：1954年，杜邦公司的銷售額隻有6%是國外的，而到1963年科普蘭任總裁時，國外銷售額已升到15%以上了。
在科普蘭就任總載後，杜邦公司的一個新紀元便從此開始了。這是一個海外投資新紀元的開端，科普蘭總是穿著一套顏色不深不淺的衣服，他矮胖、禿頂，像一位和善的教授，藍藍的眼睛透過架在鼻子上的眼鏡靦腆地注視著周圍，但是科普蘭有著善於聽取並直接了當地回答別人提出問題的能力，而且往往出於幽默的態度，科普蘭自始至終堅信杜邦公司未來的發達與興旺是離不開向海外擴展的。他甚至豪情滿懷：要讓杜邦成為一個舉足輕重的世界企業，讓全球的人都知道杜邦是一個響徹每個角落的名字。
科普蘭努力聯合其他幾個大公司來建立一個步調一致的海外發展體係，他建議采取一條新的路線來促進美國的海外壟斷事業。他在美國外貿委員會成立50周年慶祝大會上說，“我們在世界市場上采取的路線將部分地決定我們自己的企業是否可以獲利，也決定美國在國外的經濟力量與威望……如果我不參加到這個迅速擴展著的國外市場中去的話，我們將立即成為經濟孤立的受害者。”科普蘭的講話雖然因為政治因素而充滿了侵略擴張的味道，但從單純的商業角度來看，這種結論是毫不誇張的。當今的世界是商業的世界，是商業日趨國際化的時代，一個企業如果不積極地參與這種國際化的競爭，它被淘汰的可能性將是越來越大。
1970年，杜邦公司的海外事業邁出了重要的一步：杜邦遠東有限公司創立了。同時，香港、曼穀、台北和東京都設立了分公司。有台灣，那兒的工人工資極其微薄，杜邦也設立了台灣有限公司，它的一個工廠在忙碌地生產著“邁勒”牌聚脂纖維膜。在日本，它早已買下了三井化學公司兩個子公司的50%的股權。並在昭和尼奧普林橡膠株式會社和東京物產公司也各獲得50%股權。此外，杜邦財團正在擴展它在澳大利亞的市場，那兒的一家子公司正在製造和銷售顏料、照相器材和尿素除草劑。這一年，杜邦公司產品的銷售總額創造了31.9億萬美元的新紀錄。
2.螺旋形逼近目標
企業成長過程的每個階段，都要經過若幹成長周期，成長周期是超過一個年度以上的中長期時間，每個成長周期，都以超過企業上一周期的大幅度整體增長，提升企業的市場戰略地位和成長段位，給企業帶來顯著的變化與嶄新的麵貌。每個成長周期，都必須經過以下三個步驟：