企業家謀略
企業家之謀，謀的是高遠，謀的是未來，謀的是發展。逞一時之能，顯一事之智，絕不是深謀、好謀。深謀遠慮，是企業戰勝厄運的堅固的防禦鎧甲。
1.規劃未來，圖謀長久
深謀遠慮、決勝千裏的決策藝術，是企業家在進行戰略決策時，必須講求的藝術。戰略決策是對某一組織全局的發展方向和長遠的奮鬥目標而進行的決策，是整個決策體係中的核心，它的成功與失敗，直接決定著組織的前途與命運。成功的戰略決策都具有以下特征：一是總體性。它決定著某一組織的總體發展方向；二是長期性。它要在一個較長時期內發揮作用；三是穩定性。已經確定的戰略決策，不會頻繁變動，當然，它也不是僵死的，應隨著環境、條件的改變，也必須相應進行適當地調整和補充。
戰略決策的核心地位和上述特征，就決定著企業家在進行戰略決策時，就必須得講究深謀遠慮，決勝千裏的決策藝術。講究這一藝術，主要注意以下幾個方麵。
縱觀全局，協調一致依據社會的發展方向和國家的戰略計劃，使本組織的戰略決策目標與社會的發展要求相一致，與國家的戰略目標相聯係。
無論是政府組織對某一地區的戰略決策，還是企業組織對某一企業的戰略決策，都必須使決策的內容有利於社會，符合社會發展的需要。因此，進行戰略決策時，要考慮國家的經濟、社會遠期和近期的發展規劃，考慮本地區和本組織的活動在國家總體戰略規劃中所處的地位，並且順應整個國民經濟形勢的變化。
深謀遠慮，著眼於未來領導者在作戰略決策時要深謀遠慮，不拘泥於過去和現在的狀況，著眼於未來的發展。戰略決策通常可能有兩種選擇：一種是利用現有的條件，在現有的水平上逐步發展；另一種是從長計議，以不斷創造新的條件來開辟新的道路。一個精明的領導者在作戰略決策時必須優先考慮後一種選擇。例如，目前世界搪瓷製品已經行銷幾十年，雖然降低成本，增加花色後還會擴大市場，但由於國際市場上出現了能取代它的新產品——精鋁製品，因此，一個搪瓷廠廠長假若要作戰略決策的話，可以考慮不再以原有的搪瓷工藝為出發點，過多地去考慮它的花色、品種，而是把注意力轉移到精鋁製品上。這就說明，企業領導者不能僅僅滿足於企業能夠生存下來，更重要的是要謀求企業的長遠發展。這便是一個企業之所以旺盛的生命力所在。
深思熟慮，預防不測企業家在作戰略決策時，還要充分地預計到未來在戰略實施過程中情勢的變化，多考慮幾手，作好應變準備。一般地說，戰略決策的時間跨度比較大，影響戰略決策實施的一係列因素會隨時間的推移發生各種變化，“時過境遷”之類的情況是不可避免的。這不僅要求某項戰略決策本身要具有整體彈性，提高其對各種可變因素的適應能力，而且要按照優化順序，預備幾種應變方案。比如說，由於當代科學技術發展得很快，並且應用到生產上的時間也大大縮短了，因而在戰略決策中，很可能由於科學技術方麵的一項新突破，一項科研成果的應用，衝擊著企業的生產經營活動。在這樣的情況下，企業領導者應當有多手準備，隨時根據科學技術的進展情況及時調整企業的發展戰略。
可口可樂是美國軟飲料業的神話。在過去十年美國軟飲料消費增長率隻有微不足道的4.2%的情況下，可口可樂公司在中國、印度和印度尼西亞的市場上有著近乎無限的發展機遇。即使在1995年銷售額銳增44%之後，負責亞洲三大市場的可口可樂公司主管們仍然預言，在未來的日子裏，可口可樂的銷售額每隔3年就會翻一番，並且此發展勢頭似乎沒有盡頭。
最大的利潤在中國，最大的挑戰也在中國。分析家說：“中國人均消費如此之低，人口卻如此眾多，機遇好得讓人無法估量。”中國市場的人年均消費5次喝可樂，與美國人年均喝343次可樂相比，實在是微不足道。可口可樂公司深知，這裏的成百上千萬消費者還是第一次品嚐可樂的滋味。要想在這些市場上占有主導地位，機會隻有一次。
為了贏得人口超過12億的中國人的青睞，為了改變成百上千萬新顧客的生活方式和飲食習慣，可口可樂做出了前所未有的讓步。中國希望可口可樂能夠提供關鍵領域裏的專業知識，從衛生、包裝到分銷渠道的建立。作為交換條件，中國允許可口可樂和它的合作夥伴投資3億美元建立10家新的罐裝廠。可口可樂答應：建立一條新的果汁生產線以提高當地飲料工業水平，並使種植原料的農民能得到現金收入。
在解決各種棘手問題的同時，可口可樂還對招聘到的幾萬員工進行培訓。在中國，可口可樂設立眾多的培訓項目，培訓對象包括從當地的高級經理到汽車司機等每一位員工。可口可樂選拔了60名經理到上海進行短期培訓。被選送的人員將接受金融和勞工關係等基礎知識的培訓。1996年，可口可樂用於支付各項培訓項目的經費高達200萬美元，培訓人次多達1800人。由於中國是如此之大，可口可樂不能靠它在美國市場和歐洲市場常用的方法來操作，這樣就產生了許多問題。可口可樂首先遇到的是產品分銷的問題。在美國充分發展的市場上，可口可樂罐裝廠直接分銷所有產品，公司完全控製自己的產品，但在中國這絕對行不通。
在中國，為了深入人心，在當地樹立起自己的形象，可口可樂不遺餘力。可口可樂的銷售隊伍將設在中國的店鋪整飾一新，以此向人們證明這樣的一個道理：良好的零售形象能夠增加銷售額。在中國，公司舉辦了有1.5萬名零售商參加的集會，向大家展示公司出租的最新的冷櫃和冰箱等。可口可樂的銷售人員也走家串戶尋找新顧客，僅在上海，1995年一年內公司就贈送出去10萬多瓶可口可樂和芬達汽水。
撇開困難不談，大多數市場分析人士認為，可口可樂將會繼續把它那所向披靡的力量發揮下去。但是，在路途遙遠、人口眾多的地區，單是快速出擊還遠遠不夠。從可口可樂和它的罐裝廠在亞洲地區所投入的大量資金來看，該公司自己也深知馬拉鬆賽跑才剛剛開始。