樹立品牌，抓好組織
一、品牌和製度一樣重要
品牌是企業發達的“法寶”。顧客是通過品牌來認識企業的。如果說顧客就是上帝，那麼品牌就是上帝的“上帝”。一個好的品牌本身能給企業帶來巨大的市場，激增企業的經濟效益，帶來諸多的“品牌效應”。這已為無數數字事例所證明，是看得見、摸得著的。“品牌就是財富”，這或許應該是每一位企業領導的座右銘。
要樹立一個名牌是不容易的，這需要企業領導投入全部的精力。實際上，樹立名牌是整個現代企業管理的核心。企業領導的工作應該圍繞著這個核心進行。
品牌的本質是商業信譽。一個企業不能欺騙顧客，至少不能長時間欺騙。企業可以製造激動人心的氣氛，也可以做富有煽動性的廣告，還可以使所有的新聞媒介都為企業宣傳。但是如果企業的貨不真價不實，顧客遲早是會醒悟過來的。那時，企業領導就要品嚐什麼叫一敗塗地了。
企業的商業信譽是對外的形象，它需要企業內部的製度來保障。企業領導抓製度建設，這是他的主要工作內容。忽略這一點，企業就不可良好的運作，投入會激增，而產出則停滯不前。這是企業破產的前兆。
二、範思哲：遠見鑄就時裝帝國
時裝帝王範思哲和他的“範思哲”時裝品牌一樣家喻戶曉。“範思哲”牌禮服，標價可高至一件1500美元，仍然受到人們的青睞。範思哲家族公司的價碼達15億美元!然而，好景不長，簡尼·範思哲在1997年7月15日被槍殺於他在邁阿密價值620萬美元的別墅門前。
由於整個家族都沉浸在悲痛之中，公司的設備定貨隻好暫停運營。人們不禁要問：範思哲公司，雖然擁有巨大的國際零售網點和生產製造工廠，在失去其創造靈魂以後，還能存活多久?即或是能夠存活下去，一個“後範思哲”又會是什麼樣子的呢?
然而，範氏公司沒有倒，投資者也有足夠的理由樂觀起來。因為範氏公司的大部分產品設計並非由範思哲親自操刀，在他的領導方略中，他組織了一支由精明強幹的意大利人、美國人、韓國人以及法國人的助手隊伍構成的設計隊伍。範思哲曾經宣稱，這幫人中最優秀的，月薪能達到15000美元。1994年到1995年，簡尼患了罕見的內耳癌，在治愈的恢複期裏，這個隊伍已能天衣無縫地照常大批量出產各種品牌。
盡管公司業務繁忙，但範思哲一直保持在這個時裝界最富傳奇色彩的公司中少擔事責，專心致誌於產品設計。令人驚奇的是，丟掉色彩張狂轉而追求更加沉穩的時裝，卻被緊拽錢包的人們搶購一空。範思哲最近設計的新款式，線條清晰而又素淡，已成為最為熱門的搶手貨!為了推動銷售，範氏公司從去年歲末起，就對大部分品牌降價10～15%。
然而，對範思哲來說，轉變公眾印象是很困難的。大哥桑托地地道道的節衣縮食者和強硬的談判家，限製範思哲在藝術和歐美房地產上發了瘋地花錢。幾個月前，當這個設計大師被謠傳私債成山的時候，桑托甚至悄悄拿走了範思哲的信用卡。範思哲曾同意砍掉一項每年達7千萬美元的額外開支。整個家族也正在做好各項工作，以達到進入股市後公司形象完美無缺的目標。在範思哲死去三周後，他們就處置了價值1億美元的私人財產，以便更專注於占核心地位的時裝生意。範氏公司造成了更大的聲勢，遠遠超出於他們原來的雄心壯誌。從聖保羅到香港，從北京到休斯頓，“意大利品牌”都炙手可熱。即或沒有範氏股票上市，新資本也會流入這個領域，這是前所未有的。
範氏公司將麵臨這樣的挑戰：圍著一個設計師轉的家庭經營式的時裝店，必須一躍成為全球化、高度專業化經營的品牌公司。範氏公司很早就順應了潮流。轉回到1980年，這個被嚴密控製的公司，在家族擁有模式下的意大利時裝公司中，第一次公開了得到全麵公證的資產負債平衡表。80年代初，範氏公司就在新加坡開了一個時裝精品店，從而一頭紮進了亞洲市場。今天，範氏公司在日本有30家商店，在香港有15個銷售點，它每年25%的銷售量來自亞洲。作為第一個在前蘇聯建立分店的設計師，範思哲規劃在從龐貝城到新德裏等地方分設店鋪。
麵對這種競爭，範氏公司擁有自己的秘密武器：一種令LVMH公司或馬球公司妒羨的靈活性。範氏公司閃電式地作出決策。這對一個款式和潮流瞬息萬變的服裝企業來說，是一種關鍵的競爭優勢。每星期二早上，範氏三兄妹都從計算機的打印件中獲知，在他們300家精品店中，哪一類最暢銷，哪一類處於滯銷。盡管各種服裝款式得提前6個月進行計劃、預售，然後再投產，但範思哲經常以叫作“閃電類別”的款式來實施突襲，從而從容對付市場。以高科技PVC化纖做成，價值200美元的牛仔褲可以在不到5個星期內完成從設計到生產，然後再送到精品店中去銷售的整個過程。