戰略轉向：不敗的競爭利器
所謂“戰略轉向，亦即對製約企業發展的“瓶頸”作冷靜、理智的深刻剖析，爾後從產業、市場、供應、管理等方麵進行大刀闊斧地根本性變革，實施戰略大轉移。
產業轉向的基本前提是：到了某個時候，企業必須進入某些新產業，或者退出傳統產業，這種大規模的轉向並非永遠有必要，但到了必要時，做與不做其命運判若雲泥，對大型公司的健全成長來說，產業轉向是絕對必要的；也隻有產業轉向，大型公司才有可能回避停滯的隱憂和高風險投資所帶來的危機。要避免公司逐漸衰微，最有把握的方式就是離開已發展到極限的產業；或是踏入仍有成長空間的產業；或者是將過分龐大、難於管理的巨型集團分解成多個獨立的相對較小的企業。對於一個企業而言，可以采用三種方式中的任意一種，兩種或三種並舉，這要根據情勢變化而定，不可盲動。
對已有成熟名牌產品的公司而言，最重要的莫過於開發新市場，即實施“市場轉向”，將主要精力從疲軟且日趨飽和的傳統市場，轉向潛力巨大的新興市場。
臃腫僵化的官僚機構無疑是那些被當作恐龍的巨型企業的最大弊端。企業部門之間橫向聯係的缺乏，本位主義的盛行，大大降低了巨頭企業的生產效率。好在已有不少大企業領袖在痛苦的挫折中覺醒，認識到徹底地改革官僚機構，迅速提高工作效率是增加利潤、擺脫困境的捷徑，也是在當今飛速發展變化的時代保持靈活性和應變能力的關鍵，更是避免“恐龍”滅絕的必由之路。
企業的生產與供應已超越國境。企業巨頭具有將生產或供應轉移到任何一個更能獲利的地點的能力。
跨國公司不僅僅是生產，還包括研究與開發、金融、會計等，安排到各自能最好地實現公司全盤戰略的地方去。
“戰略轉向”能否成功，必須具備至少三個要素：一是預見：企業內部的決策層要對外部及企業內部環境的發展趨向與“瓶頸”有清醒、超前的認識，並有相應的決策，以實施戰略轉向；二是果敢：把握好時機，太早或太遲，均有礙於成功，決策層既要選擇時機又要當機立斷，堅決貫徹，絕不可中途而廢；三是人才：“戰略轉向”需要高素質的人才去施行，尤其是決策層的核心人物，更為關鍵。
杜邦：輻射式經營成巨樹
1916年，正是第一次世界大戰期間，德國潛艇“德卻蘭得”號在巴爾的摩港靠岸後受到了美國人民的熱烈歡迎。威明頓各報以顯著的標題報道德國潛艇受歡迎的原因：德國潛水艇帶來了1000噸染料和藥品。德國潛艇艇長還發表了一段公開講話：“我們帶了一批德國造的染料來到這裏，送給美國人民，以後我們還要繼續運來。”潛艇在巴爾的摩用染料和藥品換走了美國的鎳和生橡膠後，很快就回國了。有一則秘密電文提到染料問題：美國的染料庫存所剩無幾，一旦德國停止對美國輸出染料，美國將有400萬人無事可幹。作為杜邦公司總裁的皮艾爾自然異常關注那隻德國潛艇和那份關於染料的電文，他對一起看報的艾樂說：“潛艇送染料來美國應該是最後一次了。”艾樂是他的三弟，當時正值40歲，是杜邦家族的第一個博士。