利用國際化增加競爭優勢
許多企業想要國際化的理由很單純：國內市場飽和，沒有進一步發展的空間，所以國際化成為下階段新生意的來源。但是這種純粹追求成長的國際化策略，實際上毫無勝算.
因為不論從金錢或是從管理高層付出的時間與精力來說，國際化的代價都是出奇地昂貴。企業不僅賣得更多，還必須能夠獲得某種附加價值，國際化才有意義。要是國際業績不能產生相當盈餘，整體獲利必定下跌；更進一步，要是國際化不能為企業增加競爭優勢，後果勢必不堪設想，因為國際業務將對本國業務帶來極大的負擔。被國際化拖垮的企業不在少數，這就足可證明，除非有辦法利用國際策略來增加優勢，否則，按兵不動才是上策。
企業要利用國際化來增加競爭優勢，可以由四個方向出發：
首先是跟隨顧客。國際化的產業需要供應商進行國際性的服務。會計與顧問業者在多年前就開始跟隨客戶“繞著地球跑”，今天輪到包裝與廣告等行業了。法國一家汽車組件供應商原先隻供貨給福特法國廠，後來供貨範圍擴大成全歐，交易地點由法國搬到德國的福特歐洲采購處，這對該供應商來說，不啻是很大改變。
顧客如果必須考慮經濟規模、後勤便利與產品一致性等等因素，國際性供應商無疑將比地方廠商更占優勢。但是話說回來，對他不在乎這幾方麵因素的顧客而言，地方性供應商又將因為設有國際營運的龐大開支而更具競爭力。
其次是獲取效率。每種產業都有它的“最低有效規模”，達不到這樣的規模，營運就會因為固定成本過高而倍感吃力。如果因為本國市場太小，無法提供這種規模，企業也許就會選擇國際化這條途徑。
如果一個市場的最低有效規模高到與全球市場相差無幾，市場利基自然形成：整個市場隻容許少數幾個競爭者存在，而且不論大小，每個競爭者都必須是國際性廠商。以越野自行車變速器產業為例，三家小型企業掌握了全球市場，因為在有限的市場中，隻有幾家企業有能力負擔必要的研究開發經費。
市場利基的原理解釋了為什麼高度研究開發投資與充分國際化兩者的結合，能讓許多瑞士或德國的中小型企業在世界市場上享有屹立不搖的地位。
企業獲取效率的另一種方式是將部分營運轉移到能夠提供比較優勢的國家。到海外設廠以尋求較低的勞工成本，是大家較熟悉的。還有一種方法，則是善用個別國家的專門知識。羅技是全球電腦滑鼠業的領先企業，它的總部在瑞士，製造在東亞，產品設計與行銷在加州。不同的營運，在地盡其利的情況下，達到了最大效率。
獲取效率的第三種做法是故意打進競爭最激烈的外國市場，學習如何在強敵麵前滿足要求嚴格的顧客。這麼做雖然利潤有限，卻能保證企業在本國與其餘市場中，競爭力絕對是世界級的。英國許多高科技企業由於語言之便，無不優先打入美國市場，一方麵在取得接近這一行最高級顧客的渠道，另一方麵則以跨國公司姿態，增加在本國市場的信譽。
第四是輸出高科技或經營知識。企業如果能提供優於他國競爭者的產品或服務，而且擁有比較優秀的管理技術，當然值得把握這種優勢，打入國外市場，在當地無對手的情況下，再造成功經驗。許多在50、60年代進入歐洲的美國企業都是如此。運用這種方式產生的額外利潤，可以再投資到研究的另一優勢。
第五是分散經營，反製對手。想要抵禦外來競爭，就要設法進入侵略者的地盤，加以反擊。
一家經營鋼鐵推銷的企業，最近積極計劃拓展業務到兩三個國外市場，原因是無法忍受外國競爭者在本國市場的傾銷，所以希望打入對方的市場，以便進行反擊。
這樣的動機本身並不會為企業增加效率或顧客服務上的優勢，但是對於高度集中、高固定成本的市場來說，卻非常重要。
簡單地說，企業必須先弄清楚國際化可以為自己帶來那些優勢，然後才能開始探討去哪裏和怎麼去的問題。舉例而言，要決定該進入哪些國家時，企業會根據進入障礙、市場潛力、可獲資源等“國家吸引力”來安排每個市場的順序。然而，每個國家是否對特定企業具有吸引力，又需視這個企業要運用什麼策略而定。沒有策略，企業隻會得到一堆“市場很大”、“競爭者很單純”、“文化相同”之類空泛、膚淺的分析結果。