經理層持股案例分析
1.經理層持大股——淄博昌亞股份有限公司
昌亞股份有限公司原名王村造紙機械廠，是山東淄博市周村區王村鎮鎮辦企業。早在1988年，企業便進行了股份合作製改造，在清產核資的基礎上將企業存量資產按7∶3的比例劃分，70%歸集體、30%劃歸企業職工。1992年，企業為籌措發展資金更名為淄博昌亞股份有限公司，開始向社會發行股票，吸收新的投資者。1994年，公司開始第二次產權改革，對企業資產進行重新評估後，將集體資產產權出售給了本企業的經營管理者和職工。整個改革是按以下步驟進行的：首先，企業保留10%的淨資產不出售，作為集體股由鄉鎮政府控製；其次，從應出售的集體股中劃出20%量化給企業的幹部和職工；最後，將剩餘的資產全部出售給企業的幹部、職工和社會個人。
1994年改革以後，鄉鎮政府僅持有10%的股份意味著它從集體企業控股股東轉變為一般股東，從而使企業財產從集體所有向個人所有邁出了最關鍵的一步。而且，由於企業出售的資產主要被經營人員購買，出現了經營者控股的局麵。公司目前的股本構成是：經理層4人，占60%，其中總經理占30%，其他3個副總經理，即分廠廠長各占10%；職工和企業外股東300多人占30%；鎮政府占10%。
昌亞股份有限公司這種經營者持大股方式的改革無疑得到了鎮政府的支持。最明顯的事實是，由於經營層購買的股份數額大，款項一時難以籌足，鎮黨委和鎮政府製定了一項特殊政策，即經理層可以用企業每年所分的紅利抵償購股款額，分3年還清，同時規定經營層所持股份5年後才可轉讓。1997年，該企業集團總股本為1480萬元，其中總經理持股400多萬元，職工個人持股額平均為1500元，中層管理人員持股額為2000～2800元不等。
2.MBO規範了資本的行為——四通的產權改革
16年前，四通以科技人員走出象牙塔而聞名。今天，四通抓住國家大力發展高新技術產業的曆史機遇，在北京市政府的支持下，又以脫胎換骨的產權改革而引人矚目。
靠2萬元借款起家的四通公司，是7名中科院科技人員於1984年勇敢走出象牙塔，“下海”創辦的民營企業。當時，四通的民營企業身份成為我國經濟界一道亮麗的風景。
曆經15年的進程，四通已經發展成為擁有10億元資產，52個聯營企業的跨國公司。然而，由於曆史的局限，當年給四通帶來勃勃生機的民營身份卻遲遲因為產權不明晰而造成了盲目追求擴張、投資短期行為和公款過度消費等一係列弊端。
四通再不改革，隻有死路一條。1999年5月15日，北京四通投資有限公司職工持股會的成立，標誌著四通在重組改製、明晰產權上勇敢地邁出了第一步。7月6日，“四通暨民營科技企業體製創新研討會”召開，正式向外界公布了四通改製的實施方案，從而在企業界、經濟界引起巨大波瀾。
四通改製方案的總原則是“模糊存量，清晰增量”。這樣做的目的是避免在沉澱資產的量化上爭執不清，把重點放在新擴大部分資產的界定上，以清晰的增量來稀釋不清的存量。通過資產重組使企業擺脫曆史包袱，規範管理，實現持續高速增長。
新方案具體分三步：
第一步，重組改製，設立職工持股會，持有和四通集團共同設立的北京四通投資有限公司(簡稱“四通投資”)的控股權。四通投資融資購買了四通集團的電子、電工、係統集成等業務。
第二步，四通投資分期分批地私募擴股，逐步購買四通集團的資產及業務，並發展其主營業務。
第三步，在私募擴股的基礎上，將四通投資在國內或國外上市，成為公眾公司。四通投資職工持股會注冊資金為5100萬元，全部為四通集團600餘名職工個人現金出資。
四通的問題具有普遍性，四通的成功經驗可以推廣。可以說，我國的很多民營企業都存在或多或少的“四通問題”。
首先，四通的所有者缺位。四通誕生於1984年，是民營的集體所有製企業。但實際上集體所有製企業中的所有者沒有到位，15年的經驗證明，企業的經營者與所有者的追求是不一樣的。所有者追求長遠利益，追求未來的發展；而經營者追求眼前利益，短期的發展。一個健康的企業中所有者和經營者會形成硬性的製約關係，這就為建立現代企業製度和公司內部的治理機製奠定了基礎。但在類似四通這樣的所有者不到位的企業裏，企業內部主要是經營者經營，同時經營者的權力由於沒有約束而盲目膨脹，這就給企業發展帶來一係列問題，經濟學稱之為代理人成本問題，代理人成本會持續不斷地增長下去。這一痛苦的教訓使四通集團董事會從1997年第四季度下決心，解決集團內部所有者缺位的問題。
其次，四通的產權改革所追求的不僅是實踐上的可操作性。從理論上來講，四通是集體所有製企業，政府沒有投資；從法律上來講，四通所有財產是員工們共有共享的，政府沒有所有權。因此在股份製改造的時候，由於人數和總量都已經確定，理論上來說隻要對存量進行“內部人”量化即可明晰產權。事實上，四通從1987年開始就一直在尋求解決方案。當時吳敬璉教授帶領樓繼偉、周小川、高西慶、劉紀鵬等同誌組成四通股份製改造小組，設計了一個四通股份製改造方案。該方案沒有實施的主要原因是內部人對存量進行分配時實際上遇到了三個方麵的障礙：