對此，李寧公司深有體會，該公司２００４年６月在香港上市後發現，“苛刻”的國際投資者關注的焦點除了營業收入和利潤指標外，還包括其他關鍵指標，庫存周轉率就是其中之一。但在這方麵李寧公司與跨國競爭對手還有相當的距離：耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉天數為７０～９０天，而李寧公司２００３年的平均存貨周轉天數達到１６１天。這樣的結果就會讓投資者們產生懷疑：庫存周轉率存在如此大的差距，繼續擴大業務規模是好事還是壞事？因為庫存周轉率直接反映著公司後台的運營能力，庫存周轉率低意味著占用資金多，不但影響現金流，還會降低資本回報率。為了增強投資者的信心，李寧公司在縮短庫存周轉期方麵下了很大工夫，不惜在銷售和利潤方麵付出代價，並取得了很好的成績，２００４年李寧公司的庫存周轉天數為１２４天，比上年縮減了２３％。
所謂合理庫存，實際上就是庫存與需求、效益之間的一種平衡狀態。
三、確定庫存的簡捷方法
明確了衡量合理庫存的標準，還需要知道確定合理庫存的方法。確定合理庫存的方法不少，但有的方法計算起來比較複雜，結果也並不見得理想。所以，這裏隻介紹幾種簡捷的方法，對確定合理庫存的實際幫助可能不大，但可以為采購總監進行相關管理提供一些思路。
１采購周期比例法。主要根據物品的采購周期確定庫存，公式是：庫存量＝平均日需求量數×（訂單間隔天數＋在途天數）＋安全庫存量比如，某物品的平均需求量為８０件，每６天訂一次貨，在途時間３天，安全庫存量為１２０件，那麼，合理的庫存量應該是８４０件［平均需求量８０×（訂單間隔天數６＋在途天數３）＋安全庫存量１２０］。
２１.５倍原則法。主要是把庫存量控製在一定時期的平均銷量的１.５倍，以此作為訂貨的依據，公式是：訂貨量＝一個周期內的平均銷量×１.５－現有庫存比如，某商品在一個周期內的平均銷量為１００箱，訂貨時庫存為３０箱，則相應的訂貨量應該為１２０箱（一個周期內的平均銷量１００箱×１.５－現有庫存３０箱）。
３定位係數法。主要是對產品進行定位，並根據重要程度確定庫存係數，公式是：某產品庫存量＝平均需求量×庫存係數產品通常可以分為常銷產品、盈利產品、主推產品、競爭產品、季節產品等，相應的庫存係數可以分別定為１５、１３、１２、１５、１等。比如，某產品屬於盈利產品，利潤較高但銷量不大，平均月銷量為６０盒，則相應的合理庫存不應超過７８盒（平均月銷量６０盒×庫存係數１３）。
４雙ＡＢＣ法。主要是在產品分類的基礎上，根據限定的條件和產品特殊性進行再分類，公式是：平均限定比例＝Ａ類產品銷量×Ａ比例＋Ｂ類產品銷量×Ｂ比例＋Ｃ類產品銷量×Ｃ比例比如，某超市的產品根據“ＡＢＣ分析法”分成Ａ、Ｂ、Ｃ三類，缺貨率定在５％。如果平均分配的話，重要的Ａ類產品５％的缺貨率將會帶來巨大的銷售損失，而不重要的Ｃ類產品５％的缺貨率又將會造成嚴重的庫存積壓，因此，有必要再根據ＡＢＣ原則對不同產品的缺貨率進行調整，可將Ａ類缺貨率定為－３％，Ｂ類定為３％，Ｃ類定為１０％，加權平均後總缺貨仍控製在５％之內。以Ａ類產品為例，假如５％缺貨率的所需庫存量為１５０件，那麼，調整後的庫存量就應該是１６２件［所需庫存量１５０件＋缺貨率（１５０×５％）件＋缺貨調整率（１５０×３％）］。
某商場有一款電動剃須刀連續幾個月銷售都超過１０００個，采購員按１.５倍原則法進行了備貨，但次月的銷售卻不足５００個。采購員覺得有些蹊蹺，到終端一問才知道，原來此產品有兩種顏色，由於電視廣告中展示的是紅色，所以消費者更喜歡買紅色的，而新進的貨全都是黑色的，所以造成了銷量急劇下降。
這個案例說明，照貓畫虎是行不通的。在確定庫存量的時候，還需要考慮到更多的影響因素，尤其是庫存結構因素。否則，即便是有了可行的方法，也難免會出現問題。
(第三節) 庫存控製的可能路徑
庫存控製的目的在於形成合理的庫存狀態。庫存不合理的成因很多，但概括起來無非是內部管理不善，外部支持不夠，技術應用不足。因此，庫存控製的可能路徑也隻有三條：加強內部管理，尋求外部支持，注重技術應用。
一、加強內部管理
從企業內部看，影響庫存的主要因素有三個：一是采購計劃，二是采購作業，三是倉庫管理。