4.進行職業生涯規劃的評估與修正
在員工工作一段時間以後，組織應有意識地回顧其工作表現，檢驗員工的職業定位與職業方向是否合適。這樣，在實施職業生涯規劃的過程中評估現有的職業生涯規劃，組織就可以修正對員工的認識和判斷，以及糾正員工最終職業目標與分階段職業目標的偏差。通過評估與修正，組織還可以極大地增強員工實現職業目標的信心。
操作要點
組織為新員工進行職業生涯規劃的步驟有：
對新員工進行分析與定位
幫助員工確立職業生涯目標
幫助員工製定職業生涯策略
進行職業生涯規劃的評估與修正
在員工的自我評估中，組織主要是為其提供指導，如提供問卷、量表等，以便員工能更容易地對自己進行評價。美國通用汽車以及通用電氣等，都會根據組織的情況，為員工製定專門的個人評估手冊。下麵是通用電氣的員工自我評估問卷：
1.從下麵的個人需要列項中，選擇下一個工作中對你來說是最重要的三項，並畫圈；自由時間、權力、有興趣的工作、金錢、獨立、安全、專業地位、挑戰、無煩惱、朋友、聲威、文化氛圍、地理位置、消遣、透明度、氣候、教育設施、當領導、專家、與家庭在一起的時間。
2.請加上在上麵所列的個人需要中沒有列舉出的項目。
3.你目前的工作安排為滿足你下一個最需要的東西提供了可能性嗎？如果是，請回答細節；如果不是，請指出哪種安排提供了這種可能性。
4.你希望你的下一個工作安排能滿足你自己的需要嗎？如果是，請回答細節；如果不是，指出為什麼。
5.確定你的下一個工作安排中最需要的東西，並加以描述。
6.描述你能從事的以及為了實現你的目標願意從事的主要活動。但是，不要使用工作名稱或工作職位來描述你願意從事的工作。描述你為獲得你需要的東西將要進行的工作，至少列出4項活動。
7.為了在下一步工作中增進你的潛力，你是否需要開發一些新的技能或能力？如果是，你需要開發哪種技能或能力？
8.總結你個人的需要和為滿足這些需要你能做的或你將要做的工作。
（第四節）為新員工設計職業生涯發展階梯
職業生涯發展階梯是組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。組織為新員工設計職業生涯發展階梯，可以在幫助員工了解自我的同時，掌握他們的職業需要，以便排除障礙，幫助員工實現需求。
另外，職業生涯發展階梯通過幫助員工勝任工作、確立組織內晉升的不同條件和程序對員工職業生涯發展施加影響，使員工的職業生涯發展目標和規劃有利於滿足組織需要。
1.建立職業生涯階梯的必要性
並非所有組織都有必要建立職業生涯階梯模式。在建立前，組織需要考慮兩個方麵的問題，一是是否需要一個從內部提拔人才的長久機製，二是是否有必要建立一套培訓發展方案，以便提供更多、更好的後備人才供提拔選用。隻有對上述兩個問題的回答都是“是”時，才有必要構建職業生涯階梯。
如果組織可以隨時自由從外部招聘到需要的各類人才，或者內部晉升隻是偶然發生，或內部晉升隻涉及極少數員工，那大可不必建立複雜的職業生涯階梯。
2.選擇職業生涯階梯模式
根據當前國內外不同組織職業生涯階梯設置的實踐，可以發現，目前職業生涯階梯模式主要分為三類，組織可以根據自己的實際情況為員工選擇合適的發展模式。
（1）單階梯模式。這是一種傳統組織的職業生涯階梯模式。它隻有一種行政管理職位，其職業生涯階梯一般為：科員、副科長、科長、副處長、處長、副局長、局長等等。由於隻有一種晉升通道，許多在本專業作出了突出業績的技術人員隻能被提升到管理職位上，而這並非最佳選擇，一定程度上影響了專業技術人員的職業發展。由於方法本身的限製，目前這種單階梯模式隻在一些性質比較單一的組織中實行。
（2）雙階梯模式。指組織為員工提供兩種職業生涯路線和接替：一種是管理生涯階梯，沿著這條道路可以通達高級管理職位；一種是專業技術人員生涯階梯，沿著這條道路可以通達高級技術職位。它是目前企業中實行最多的職業生涯階梯模式，如海爾集團分別設置了管理職務和技術職務的培訓和升遷軌道。在實行雙階梯模式的組織中，員工可以自由選擇在專業技術階梯上發展，或是在管理階梯上發展。兩個階梯同一等級的管理者和技術人員在地位上是平等的。