c.美國人在工作日時通常很忙，購物人數很少，但每到公休日或節假日，購物中心就會人滿為患。此時，幾乎每一家沃爾瑪連鎖店都會感覺人手不夠，於是，沃爾瑪的所有員工，無論是運營總監、財務總監、人力資源經理、各部門主管、辦公室秘書，甚至是總裁，都會換上普通員工的工作服，走進商場，參與收銀、搬貨、上貨、迎賓等工作，以此避免聘用更多普通員工帶來的成本浪費。
細節如同精密儀器上的小零件，雖然微小，但作用卻很重要。零件出了差錯，或許會影響到整個係統的運行，因此，忽略細節往往會給你帶來重大的打擊。很多成功者都是像山姆·沃爾頓那樣，重視細節，從細微處著手，用細節的不同與競爭者拉開距離，最終改變了整個企業的命運。
麥肯錫團隊曾經為某電子集團提供谘詢服務。關於激勵考核機製，麥肯錫團隊建議集團完善激勵機製，試行員工持股，將集團各級員工全部作為考核對象，每個員工都有固定的考核指標，並且量化這一指標，製訂統一的考核製度，從總裁開始執行。
關於組織結構，麥肯錫團隊建議集團集中管理家電生產銷售、手機生產銷售和海外市場這三方麵業務，實行事業部製，下移經營管理重心，減少管理層次。
然而，當集團正式開始執行這套方案時，麥肯錫團隊才發現其中存在著致命的問題：激勵考核機製方麵，由於沒有深入了解和論證集團的具體情況，導致製訂的方案與集團多年來形成的企業文化和考核標準產生了矛盾，過於僵化的考評標準使得一些對集團主要生意有推動性影響的部門和人員減少了積極性，因而降低了業績。
而組織結構方麵，方案中的建議雖然看似減少了管理層次，讓事業部獲得了更大的自主權和發展空間，但在具體實施過程中，由於管理重心突然下移，各事業部一時間脫離了集權式管理，隻好重新製訂各自的發展規劃、更新管理工具，這就造成了因各部門市場計劃的不同而導致上下脫節，甚至連部門之間的協調配合也出現了混亂。
沒有細致全麵地考慮問題，沒有認真分析每個方案可能造成的不良影響，導致麥肯錫團隊這次慘痛的失敗。雖然這樣的失敗案例在麥肯錫隻是少數，但麥肯錫人也從中引以為戒，在此後的分析問題、解決問題的過程中，更加注重細節的重要性，更加全麵細致地考慮問題，避免可能出現的各種失誤，更加專業有效地為客戶提供服務。
如今的社會分工日益細化，新興職業日益增加，專業化程度也在日益提高，在這樣的趨勢下，各個行業的競爭也越來越激烈。對細節的關注比以往更加重要，更嚴謹的思維、更具人性化的服務、更先進的創意，都來源於對細節的關注。
有這樣一個小故事，東京一家貿易公司有一位專門負責為客戶購買車票的女員工。她經常為德國一家大企業的商務經理購買來往於東京和大阪之間的火車票。經過多次乘車後，這位商務經理發現了一件有趣的事情：每次去大阪，他的座位都在右側窗口旁邊，而返回東京時，座位則都在左側窗口旁邊。商務經理向那位女員工詢問其中的原因，女員工回答道：“去大阪的途中，坐在右邊可以看到富士山，回東京的途中，坐在左邊可以看到富士山。我考慮到外國人都願意在乘車時欣賞富士山的美景，所以每一次都做了這樣的安排。”
這個不起眼的細節感動了商務經理，他決定將對這家公司的貿易額由400萬馬克提高到1200萬馬克。在他看來，這家公司的員工能夠在如此微小的細節上盡心盡力，那麼在生意上，他們必定也是值得信任的。
機會隱藏在細節中，用心才能發現細節，抓住機遇。當然，在細節上下功夫不一定能夠達到目的，但忽略細節則必定無法達到目的。