6.操作過程中的浪費
7.殘次品造成的浪費
可以說，很少有企業能像豐田公司那樣如此細致地劃分浪費現象的種類。正是這種專注細節的態度，使得公司管理層認為，公司內的很多製造業工廠中每時每刻都可能有85%的工人在浪費時間：其中5%的人完全沒有在工作；25%的人正在等待著什麼；30%的人或許正在盲目地增加庫存；25%的人正在以低效率的方式工作。
那麼，豐田公司是如何杜絕這七種浪費現象的呢？
很多企業的管理者認為，庫存最多隻能減少一半，但豐田公司卻要做到完全無庫存。為了做到這一點，豐田公司在細節上下功夫，建立起一種“防範體係”。
以作業的再分配為例，如果采取多人分組工作的形式，那麼必定會出現有人偷懶、有人無事可做、有人等待工作的窩工現象。因此，有人會認為，進行作業再分配，減少人員以杜絕浪費並非難事。
然而，事實上，情況並不總是如此，大部分浪費都是從表麵看不見的，特別是生產過量造成的浪費，豐田公司將其稱為“最凶惡的敵人”。他們意識到，要想提高效率、縮短工時、降低庫存，就必須完全杜絕這種生產過量造成的浪費。
對此，豐田公司采取了多項措施。例如，規定自動化設備的“標準手頭存貨量”為五件，如果當前手頭隻剩下三件，那麼前一道工序便開始自動加工，直到加工完五件，前一道工序便依次停止生產，避免超量加工。再例如，後一道工序的“標準手頭存貨量”為四件，如果不夠四件，那麼前一道工序便開始自動加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到標準存貨量，前一道工序便停止加工。
這種為保持各道工序的標準手頭存貨量，各道工序在聯動狀態下運行設備的體係就叫作“防範體係”。
對細節進行標準化管理，甚至精確地測算員工的每一個動作，找出能夠將效益最大化的動作後，將這一動作作為執行標準，讓每一位員工嚴格遵守這一標準。這種做法的確能夠帶來效益最大化的客觀效果。
20世紀60年代，美國境內興起了一大批零售商店。經過了40多年的激烈競爭，山姆·沃爾頓家族的沃爾瑪商店從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起。沃爾瑪連鎖商店至今已經達到了4000多家，年收入超過2400多億美元，長期處於世界500強前列。沃爾瑪自創立以來，規模不斷擴展，事業迅速發展，即便在全球經濟不景氣的情況下，沃爾瑪依然保持著穩定的效益。沃爾瑪的成功，離不開對細節的重視，具體表現為：
（1）學習競爭對手每一個先進的細節
a.沃爾瑪的競爭對手斯特林商店用金屬貨架取代了一部分木製貨架，山姆·沃爾頓得知此事後，立即請人製作了更精美的金屬貨架，並且成為美國首家全麵使用金屬貨架的商店。
b.沃爾瑪的另一家競爭對手本·弗蘭克特特許加盟店實行自助銷售，山姆·沃爾頓得知此事後，連夜趕到該加盟店所在的明尼蘇達州進行考察，回來後便立即開設了自助銷售店，成為美國第三家實行自助銷售的商店。
（2）關注客戶的每一個細節
a.詳細記錄並分析每一個商業數據，用通信衛星為所有客戶提供服務。
b.沃爾瑪在全球的4000多家連鎖店都裝有衛星接收器，客戶在任何一家連鎖店消費時，其年齡、住址、郵編、所購商品、數量、價格等信息都被記錄下來，並且輸入企業信息動態分析係統。
c.沃爾瑪的信息網絡係統包括客戶管理、配送中心管理、財務管理、商品管理、員工服務管理等項目。
d.山姆·沃爾頓曾經說過：“隻有了解每一件商品的進出財務記錄和分析數據，才算是做零售。”
（3）從細節上降低經營成本
a.沃爾瑪為員工提供咖啡，但每一杯咖啡要花10美分來購買。
b.有一次，山姆·沃爾頓在沃爾瑪的一家連鎖店巡視時，發現一位員工正在為客戶包裝商品，隨手扔掉了半張多餘的包裝紙和一截長出來的繩子。山姆·沃爾頓對這位員工說道：“年輕人，我們賣的商品是不賺錢的，隻是賺這一點兒節約下來的包裝材料啊。”不僅如此，沃爾瑪從來都不使用專業複印紙，而是用廢報告紙的背麵複印文件；除了重要文件以外，沃爾瑪從來不使用專業打印紙打印文件；沃爾瑪的工作記錄本，都是用廢報告紙裁剪並裝訂而成的。