2001年10月31日，全國各大媒體的財經記者在毫無預兆的情形下得到一條消息：一家名不見經傳的格林柯爾公司成為製冷家電龍頭企業科龍的第一大股東。前者以5.6億元收購科龍電器20.6％的股權（後來這個收購價降低為3.48億元）。在新聞發布會上，容桂鎮鎮長解釋說：“作為政府，對企業最好的結果應該是零持股，零負債，應該退出企業，隻信守自己宏觀控製的職責即可。”之所以會選擇格林柯爾，是因為“看好其高科技核心技術、跨國經營網絡、人才與市場優勢”。
這些很冠冕堂皇的理由顯然無法滿足記者們的好奇心，甚至不足以解開任何一個疑問：科龍為什麼要出售？為什麼是定向的出售？為什麼選擇格林柯爾？為什麼是那麼低廉的價格？總而言之，這些年來科龍到底怎麼了？
從後來發生的事實來看，科龍到底是怎麼回事，其實連收購者顧雛軍自己都沒有弄清楚。
顧雛軍是如何與容桂鎮搭上線的，一直是個謎。顧雛軍的團隊裏頗有一些人脈關係深厚的下海官員，其中一位曾任農業部國際合作司司長。他們應該是主要的促成者。《顧雛軍調查》的作者陳磊引用一位曾任科龍電器董事會秘書的知情人的話，顧雛軍與政府談判的重要籌碼，正是科龍電器與母公司容聲集團之間藏於賬麵之下的大量關聯交易，“顧雛軍向政府表示，如果讓他收購，容聲集團欠科龍的錢，就可以不用還了”。
全中國的財經記者及關心科龍風波的人們，都認為這個來曆不明的顧雛軍，不知道用了什麼手段搶走了一塊大金磚。甚至連顧雛軍自己，在一開始大概都是這麼竊喜著的。
他後來詳細地回憶了收購科龍前後的情形：“2001年9月27日簽約的時候，我們隻知道可能虧損1個億，到11月底，告訴我們虧損可能超過6億元，當時我們大吃一驚，而簽的協議已經公告。這種情況下，我們回去開了一個會，最後得出的結論是，科龍的成本控製是有大問題的，如果做得很嚴格，贏利是有可能的。我2002年1月進入科龍，3月份的時候審計報告出來，科龍竟虧損15億元，開始報告是18億元，我們擔心那麼大的虧損會讓債權銀行失去信心，就通過並購①收回了3個億。大概有半年到8個月的時間，銀行對科龍都是隻收不貸。”
在顧雛軍接手後的2002年4月，科龍電器按慣例公布年報，盡管市場對其業績表現不抱幻想，可是聽到的數據還是讓人從凳子上跳了起來：在上年度虧損6億多元的基礎上，公司年度繼續報虧15.55億元，兩年連續虧掉22億元，創下了當年中國家電上市公司之最。
分析其年報，可以發現其虧損的構成為：對容聲集團8億元欠款計提了1.72億元的巨額壞賬準備，大量增加了其他壞賬準備及固定資產折舊及減值準備，預提1.6億元巨額廣告費用等等；而科龍電器的經營費用、管理費用竟然高達21.17億元，比上年度暴漲5.68億元，差不多占到其主營業務收入的一半。以上所有費用支出，要麼與公司的產銷營業收入關係不大，要麼誇張到了讓人吃驚的地步，基本上是一次吃幹榨盡、外科手術般的財務處理。日後，香港科技大學郎鹹平教授在評論此次科龍報虧時，直接指斥其為“洗個大澡”。
由這些數據和回憶，可以得出一個結論：顧雛軍得到的科龍是一具已經被掏空的虛弱軀體，而他本人在進入之前，對科龍財務狀況的惡劣程度並沒有得到準確的信息。
顧氏新政：一塊錢裏有我兩毛
從來沒有一個企業家像顧雛軍這樣，在如此濃烈而難以化解的懷疑眼光中負重前行。他的任何行為都要被打上問號，他的每句言辭都要被猜測用意，他的所有數據都被看成是不可靠的。在很大程度上，人們將自己對潘寧的同情和對科龍的惋惜之情都“異化”成了對顧雛軍的排斥與仇恨。他在各類媒體上得到了一連串尷尬的稱號：“寡助者”、“越界者”、“職業說謊家”、“強盜男爵”、“超級掮客”，等等。有一次，顧雛軍委屈地說：“我是企業界的孫誌剛。”
在轉型期的中國，很多企業家在創業初期的原始積累階段都有過不可告人的秘密，它們如噩夢般地潛藏在那裏，隨時都有可能被可怕地引爆。對這段原罪經曆的反思、懺悔與洗刷，考驗著企業家們的智慧。顧雛軍用的方式也許是最“笨拙”的一種，麵對媒體的種種質疑，他總是采用激烈對抗和不予解釋的方式。在回答錢的來曆的時候，他不耐煩地說：“錢不是問題，隻要有好的項目，我會毫不猶豫地買下來。”這種很“江湖式”的應答，隻能讓人產生更大的疑惑和反感，這讓他在喪失了基本信用的情況下走到了人們視線的中央。