不久前，為了回應某些人對企業改製的高調指控，評論到科龍案例，我是這樣說的：“如果還是潘寧掌控科龍，或者在創業人時期就徹底完成改製，我認為格林柯爾入主科龍就沒有那樣容易。”要點是，因為沒有徹底改製，才導致了科龍的下場。這其實是2001年我最後一次離開科龍大樓時的想法。
疑團還是沒有解決：為什麼當年科龍不以潘寧的創業團隊為基礎完成改製？半個月前到順德，我再次討教。了解當年實情的人很難找了，科龍又一次風雨飄搖，不便打擾。看來又要再待來年了。不料臨走時，當地一位朋友拿出一本《大道蒼茫——順德產權改革解讀報告》送我。書的作者是記者徐南鐵，他交代了當時堅持政府控股科龍的原委——時任鎮黨委書記的陳偉根本就不讚成順德市“靚女先嫁”那一套。
這位很有資曆的書記並不完全反對轉製，而是主張“留大，去小，轉中間”。科龍在鎮上一大二靚，當然不能外嫁。書中記錄了陳偉當年的盤算：“科龍可以賣四五十億元，還掉六七億的貸款，還剩下不少。我這當書記的三五年可以不幹活，日子好過得很。但是以後怎麼辦？”他應該不會想到，僅僅幾年“以後”，科龍隻要幾個億就被出讓。他更不會想到，當年輝煌的“國家級”企業，竟然以今天這般麵目出現在投資人和公眾麵前。
無論當年的主政者現在怎麼想，科龍的結局似乎是時也，運也，命也。欲哭無淚。讓我道一句：可惜了，科龍。
【八方說詞二】
顧雛軍的並購“七板斧”
顧雛軍並購科龍及美菱電器、亞星客車等公司的手法一直頗受非議，郎鹹平認為他“利用一些地方政府急於加快國有企業退出的思路，將收購與改製打包在一起，玩了一把雙方互惠互利的雙贏遊戲”。郎教授將之形象地描述為並購“七板斧”。
●“安營紮寨”——顧氏通過格林柯爾收購的企業多數是上市公司，但是在每一類產業的上端都有一家由他100%控股的私人公司，各產業間表麵上看毫無交叉關聯，但是考慮今後跨行業的並購和未來整體上市的可能等因素，這樣的安排可謂是獨具匠心，深謀遠慮。一方麵可以分散風險，各產業間不會相互影響，從而穩定股價；另一方麵，各產業間的交易往來不必完全公開，保證公司有活動的空間。如果未來考慮上市，是打包還是獨立上市，完全可以隨心所欲。由於順德和揚州的格林科爾都是私人公司，因此不必披露其資金來源，這也正是他的高明之處。
●“乘虛而入”——通過對其收購對象進行分析，可以發現存在一些共同特點。首先，大部分目標公司都是國有上市公司且收購交易定價較低。其次，皆為經營困難但品牌較好的企業，科龍、美菱電器、亞星客車、襄陽軸承無不如此。顧雛軍在“國退民進”的背景下，將一些地方政府急於出手的、經營困難但是生產條件和市場基礎較好的企業作為收購對象，這種對時機的判斷和收購對象的選擇是整個並購和整合成功的基礎。
●“反客為主”——顧雛軍總是能夠在股權轉讓完成之前，便順利進駐目標公司，入主董事會，或成為董事長，或委托自己的副手成為目標公司的總裁。這樣的安排能使新控股股東更好地了解、管理未來的公司，同時，實際上為新控股股東在對公司的操作中帶來了一些便利。