一些人對我的“產業與金融結合”的做法一直頗多異議。我認為光說一個人是做金融還是做產業是在轉軌過程中的一種特別的論調。在完善市場經濟體製的過程中，這種論調會被吸收和消化掉。在國外健全的金融體係環境中，金融與產業沒有很清晰的劃分，關鍵是看集團裏產值和利潤的份額比例。如果金融業務的產值超過產業部分，它就是以金融為主的集團。我的設想是，華晨在一個控股公司下有三塊：第一，汽車部分，我有“五朵金花”和羅孚；第二，基礎建設部分，有寧波大橋項目，我還曾想過買下金茂大廈，作為汽車業務的總部，這樣更有利於在亞太地區掛“中華”的牌子；第三，金融部分，比如說保險、信托。但是，集團80%的產值會來自汽車。
別看我這個人膽子這麼大，勇往直前，其實我是一個非常保守的人。德隆、中科都找我談過，連合約的草稿都打好了，但我膽子沒有那麼大，最後也沒簽。我從來沒有拿流通股去抵押貸款，從來沒有用銀行的貸款去炒股票。我知道什麼是紅線，闖了這個紅線就一發不可收。1996年，蘇強拿著金杯客車的5000萬元資金到上海去炒股票，最後是我到上海以公司法人身份、拿著法人證書把錢追回來的。工廠就是工廠，管理人員不能涉足股票，也不能涉足資本市場，誰沾邊我就把誰換走。蘇強是好意拿公司的錢炒股票希望借此改善公司的夥食，但是怎麼能這麼做，萬一賠了怎麼辦？工廠就要停產，幾萬人沒有飯吃。在企業裏邊玩金融，一定會把企業玩死。
在我走後，留下來的4個人（指“四大金剛”）在預知企業利潤達不到預期的前提下拋售股票，這種行為在西方國家是違法的。他們想把與政府達成的交易量化，但是人家給你的承諾是理論上的，這個承諾的兌現首先要看你給企業作出了什麼貢獻，而不能總想著企業給你什麼待遇。我離開後，他們的待遇不變，年薪30多萬美元加5%的利潤提成。我在的時候合約中有規定，公司達不到指定的利潤指數，不允許提這5%。去年（2004年）好不容易有了一點利潤，他們還拿這個提成，沒有任何道理。我走了之後，沒有人監督他們。我認為這4個人都是很聰明的，但必須有一個人去帶他們，結果4個人都想做頭了，這4個人就完蛋了。你這4個人能當軍長還是司令，我不知道嗎？如果你能獨當一麵我為什麼不讓你去擔當，我要那麼辛苦幹嗎？我現在的身體比以前還好，為什麼？因為我不累了。我以前真累啊！能力是日積月累的，但是還要有天賦。
我走之後，華晨有三錯
我認為我走後，華晨管理層在“中華”上麵有三錯。第一錯是定價錯誤，一步錯步步錯；第二錯是管理層把自身定位為遼寧的幹部，要把零部件采購基地放在遼寧；第三錯是由於前兩個錯，導致產量達不到一定的水準，工人人心渙散，蘇強等人也心不在焉。這三錯是傷害企業最大的三個錯誤。
我走之前為“中華”定下的策略是：以低價切入市場，每年逐步提升價格，價格提高的前提是零部件、內飾件質量的提升。當時，為了趕上比較好的時機，定價是12．99萬元。12萬元的車，消費者覺得與桑塔納比，這個車還是好的，但是你定價到18萬元，消費者要跟帕薩特、本田比，他就覺得不值了。
所以，定價的一閃念，使得“中華”後來走入歧途。如果說定價是12．99萬元，羅孚的改良內飾件進來之後，加上2萬塊錢的改良費用，應該是14．99萬元，那你可以賣到15．99萬元。你還可以獲得一筆利潤。到了兩年後，12．99萬元的產品可以限量生產。總之，中華轎車以12．99萬元的價格做到四五萬台，也可以保持盈虧平衡點。但是最終要靠提升品質、提高價格獲取利潤，走的是這條路線。
但是後來的管理層急功近利，他們後來的定價是錯誤的。你怎麼可能指望企業在生產量隻有一兩萬台時就要贏利呢？我當時的預計是，3萬輛的產銷以下，企業虧損是正常的。第一年“中華”有可能政策性虧損5億元，那就讓它虧。汽車是一種規模經濟產業，達不到批量生產10萬輛以上，或者不能按照國際水準管理，是不能達到盈虧平衡的。你生產1萬輛就想賺錢，這可能嗎？要以批量生產來帶動利潤，不能依靠短期行為獲利。新的產品以低價位進入市場，每年通過調整配置漲價才是對的。華晨為什麼要走中國其他合資企業的常規道路，先黑一把老百姓的錢再說？短期行為到了極點，最後是自己坑了自己。