1996年，全國的國有企業改革進入最艱難的時刻，在民營資本及跨國資本的雙向夾擊下，深受體製之困的國有企業在很多領域裏都出現了集體潰退的現象，不少地方財政已經無力支撐沉重的包袱。於是，“國退民進”成了現實的策略，出售或並購國有企業原本是一種被禁止或不受提倡的行為，現在也成了最可選擇的出路，各地政府紛紛推出老企業改組、嫁接的新政策，企業並購風起雲湧。正在擴張興頭上的趙新先無疑看到了這一趨勢。他在企業高層會上說：“社會上這麼多的資產閑置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒了這個店。”很快，三九擬訂了大規模收購兼並的戰略。
三九第一次“下山摘桃子”就非常成功。四川的雅安製藥廠是國內生產中藥針劑最早的廠家之一，到1995年底，這家老牌國有企業已經到了山窮水盡的地步，全年產值隻有1000多萬元，利潤僅2萬元。趙新先在一次出差中發現了這家企業，當即拍板投資1700萬元予以收購，並委派最得力的幹將入川經營。雅安廠的針劑貼上三九的品牌，通過三九的營銷網走向全國市場，一年後產值就達到了1億元，實現利稅2000多萬元。並購效應之顯著，出乎所有人的預料。
收購雅安的成功經驗頓時讓趙新先雄心萬丈。他認為，國有老企業的所有痼疾都是由體製造成的，隻要將三九的機製和品牌注入，再加上適度的啟動資金，完全可以讓它們一夜之間鐵樹開花。1996年底，三九召開雅安經驗學習會。會後，趙新先宣布成立三九投資管理公司，委派60多名幹部，奔赴全國各地，專事收購兼並工作。
筆架山上號令一響，一彪人馬浩浩蕩蕩衝下山去。在當時國內，三九品牌響徹天下，舉目四顧，像它這樣既有國有企業的正宗血統，又有資金、品牌和銷售網絡者，幾乎沒有幾家。把企業交給三九，不但能夠得以救活，而且沒有賤賣國有資產的嫌疑。因此，趙新先每到一個省，書記、省長必出麵接待；到了市裏，更是驚動五大班子集體迎送，各地媒體更是追蹤報道，熱烈捧場。一些偏僻地方的企業聽說三九開始大並購，便千裏迢迢地跑到深圳三九總部要求兼並。河南蘭考縣一下子就把7家企業都“送”給了三九；在西部某省，一個酒廠的廠長下跪懇請趙新先“吃”掉他的工廠。
趙新先並購企業，主要有3種方式：第一種是“承債式”，三九把企業的資產和債務全部打包吃下來；第二種是“控股式”，三九出一部分資金成為企業的控股方；第三種是“托管式”，隻管經營，不承擔債務，從增長的效益中分成。總體而言，三九的並購成本非常之低。趙新先最倡導的並購理念是“輸出機製不投錢”，也就是說，當地政府把企業送給三九來管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是“三件寶”：機製、品牌和渠道。湖南的郴州藥廠是趙新先常常用來做宣傳的例子。這家老企業是婦科中藥生產基地，多年來獲得的藥品批號有50多個，可其經營卻一塌糊塗，在被三九兼並前，年年虧損，資產負債率高達99％。趙新先兼並該廠後做的第一件事情，就是給每個職工分送一本他主編的《論三九機製》，班組學習討論兩個星期，然後在企業內推行“幹部能上能下、職工能進能出、工資能高能低”的市場化管理，藥廠的產品也貼上三九的商標，進入三九的銷售渠道。1年後，藥廠實現產值2200萬元，創造利稅300多萬元。很顯然，這樣的案例跟雅安經驗一樣實在太富有戲劇性，足以讓所有的地方官員們怦然心動。
在外人看來，三九的一次次攻城略地無疑是輝煌而炫目的。通過並購式的擴張，三九的產品從衝劑向針劑延伸，從消化類中藥擴充到抗癌類、婦科類等多個門類，儼然已構成了一個中藥帝國的雛形。1999年9月，躊躇滿誌的趙新先出席《財富》全球論壇上海年會並發表演講，暢談中醫、中藥是中華民族參與世界競爭非常有潛力的資源和最優秀的文化品牌。他提出，三九將用5年時間建成世界上最先進、最大的植物藥生產企業，用10年時間把集團建成亞洲最大、最強的綜合型製藥企業，用15年的時間進入世界500強的行列。美聯社記者問：“趙先生，您的演講是一個腦子裏的藍圖，還是戰略目標？”趙新先用軍人般的口吻堅定地說：“是一定要實現的戰略目標。”在那次論壇上，他見到了自己的偶像——GE的傑克·韋爾奇。後者在回到美國後評論他所見到過的中國企業家時說：“他們好像是在演戲。”