1979年，68歲的傑林在一次凱旋式的聚會中辭去董事長職務。然而，可怕的事情很快就在傑林尚未淡遠的身影後麵發生了。傑林辭職後的第二年，ITT驚報巨額虧損，他的繼任者顯然無法承受像他一樣瘋狂的工作方式，ITT大廈發出了嚇人的呀呀聲響。在以後的10多年裏，老傑林無可奈何地目睹這座由他親手打造並投注終身精力和智慧的帝國是如何江河日下的。1997年，一代商界梟雄哈羅德·傑林在一間酒店裏落寞去世。同年，昔日四處侵吞、不可一世的ITT被兼並。
傑林的悲劇，是一個關於控製的故事。任何企業決策都可以被還原為控製，而不同的控製技巧和理念則會產生不同的經營風格。
可口可樂是全球專業化做得最成功的公司之一。它的一位總裁曾經誇過海口：哪怕某一天，可口可樂在全世界的工廠被一夜燒毀，但就憑可口可樂這個品牌，它第二天就能重新站立起來。
說這句話的，是一個叫羅伯特·戈伊祖塔的古巴人。在20世紀80年代到90年代的16年間，正是在他的領導下，可口可樂成功地實現了全球化營銷，公司市值從40億美元增加到1500億美元——在同時代的企業家中，其創造的增長奇跡或許唯有GE的CEO傑克·韋爾奇可與其媲美。而傑克·韋爾奇還比他多花了4年時間。
在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事會承諾：“要積極擴展到那些我們現在還沒有進入的產業部門去，隻有具有國內增長力的市場才有吸引力。”在再三斟酌之後，戈伊祖塔斥巨資收購了著名的哥倫比亞影業公司。然而，在5年之後，他突然宣布把哥倫比亞影業公司賣給日本索尼公司。
他的這個決定引起了軒然大波。其實，當時哥倫比亞影業公司並沒有發生什麼危機，它每年出品的影片都還算賣座，而且還向可口可樂貢獻可觀的利潤。但是，戈伊祖塔卻有了異於他人的感覺。他在向董事會解釋這次出售行為時說，放棄的原因是，“我無法控製哥倫比亞”。
他說，影業公司達不到我們所要求的“每個季度必須有可預見與可靠的穩定收入”，然而，並非娛樂業的利潤就不能做到“可預見與可靠”，而是因為一個不懂它的人在經營。不懂，就沒有控製感，而沒有控製感的經營注定會失敗，其區別僅僅是時間的早晚而已。
企業決策，特別是資本活動，在很多狀態下是很難進行量化判斷的，企業家的決策在相當程度上取決於他對市場、公司走向的判斷；另外一個很重要的考量依據就是，你對自己的經營行為有沒有足夠的“控製感”。在這個意義上，我們再來解讀ITT的案例便可以有新的認識。哈羅德·傑林之所以是天才，是因為他確乎能控製住一個由數百家公司組成的大怪物，而他的繼任者則不能。
近10多年來，中國商界風雲詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業轟然倒地。在《大敗局》的眾多案例中，那些曾經不可一世的企業家們缺乏現實的控製感和控製藝術大概是最為致命的弱項——仰融無法控製華晨、唐萬新無法控製德隆、顧雛軍無法控製科龍、宋如華無法控製托普、李經緯和趙新先無法控製他們一手創辦的健力寶和三九，等等，一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯。1981年，當有點口吃的傑克·韋爾奇被任命為GE新總裁後，他跑到洛杉磯附近的一個小城市去拜訪當世最偉大的管理學家彼得·德魯克，他問的第一個問題就是：“我怎麼控製GE下麵的上千家公司？”
一切偉大的治理都是從學習控製開始的。