托普這班人，原是窮書生，有了8億元、10億元，就會想入非非。當然，成功的投資也不少，問題就在於精打細算考慮得太少，加之心態有問題，以為這些錢都可以用，實際上這些錢是股東的錢，不能隨便動……我們這幾年太急躁，太冒進。
對托普這一段時間發生的這些事情，我應該做迅速、全麵、深刻的檢討：
1. 我不是一個合格的CEO。我領導的也不是一個真正意義上的大公司，是一群小的公司的集合。從這個意義上來說，我也不是一個真正的CEO，隻是一群小企業聯合會的會長。我們的企業之所以難以做大，關鍵就在於企業領導人缺乏大胸襟、大智慧和大視野。
2. 在公司內沒有起到核心帶頭作用。
3. 愧對員工們對我的深深理解與各方麵的支持。在改革開放初創階段時發展事業，需要我們付出更多的辛勞。在我這個位置，對自己的要求就應該更高，處在這個位置的人做任何事情一定要非常全麵，一定要出於公心，一定要富於進取心，非常有智慧、有頭腦、有知識。大家也要出自內心地去反思，處在不同的位置，每個人的責任也是不一樣的。
4. 沒有履行好社會賦予我們這一代人的責任。
5. 沒有以一個“托普人”嚴格要求自己。
【新新觀察】
大學教授出身的宋如華並非對失敗毫無警覺。1997年，他專程去看望危機中的巨人集團史玉柱和南德牟其中，試圖從他們那裏汲取教訓；他還專門研究過三株吳炳新的敗局案例，認為“巨人和三株之敗都是因為不懂資本經營”。然而，在托普的經營中，他在超速擴張和創造概念等方麵比史玉柱、牟其中、吳炳新等人有過之而無不及，而其危機處理能力的羸弱也堪有一比。
托普的衰亡，在很大程度上是一個失去控製的案例。宋如華有驚人的創造概念、攫取資源的天賦，可是他卻始終沒有能夠將手中的資源轉化為企業的核心競爭力和抗風險力，企業也一直處在外延式的瘋狂擴張中。因此，當危機突然降臨的時候，龐大而缺乏整合的“商業帝國”——如他自己所說的“一群小的公司的集合”——便會可怕地搖晃，並最終失去了控製。
“我無法控製哥倫比亞”
1959年，哈羅德·傑林被聘用為ITT公司的總裁。在第一次董事見麵會上，這位樂觀而倔強的經營奇才便向董事們承諾，他有辦法讓ITT成為全世界最大的聯合企業。
傑林的辦法就是收購，收購，再收購。在他的領導下，ITT購買公司就像伊梅爾達買鞋一樣上癮。在以後的10年時間裏，傑林一口氣在70個國家買下了400家公司，平均每年要買40家，ITT真的在傑林的手裏變成了當時世界上最大的、令人畏懼的巨無霸企業。
如何管理好這樣的巨型企業，對幾乎所有的企業家來說，都是不可思議的，然而在傑林看來卻未必。他以旺盛的精力和熱情管理著它們，像一隻盡職的老母雞管理一大群嗷嗷待哺的小雞。在一份年度報告中，他這樣描述自己的工作：“每天辦公超過10個小時，一年超過200天投身於全世界不同管理層麵的管理會議，這些在紐約、布魯塞爾、香港、布宜諾斯艾利斯召開的會議，決策基於推理而產生——商業推理影響決策的製定，而因為所有決策必須依賴的事實都是存在的，所以作出的決策幾乎都是必然的。計劃和會議的作用是把推理硬性地推到前麵，使它的價值和需要被大家所認同。”
正是依靠這種近乎瘋狂的工作熱情和以直覺、經驗判斷為主的“推理式決策”，ITT取得了令人瞠目的成長。公司銷售額從傑林上任初始的7億美元劇增到280億美元，贏利從2900萬美元增長到5.62億美元，在華爾街股市上，ITT股票的每股贏利從1美元增加到4.20美元。哈羅德·傑林成為全美最具傳奇色彩的企業家。《商業周刊》在一篇對他的專訪中，直截了當地以“巨大的神話”為標題，稱頌他是一個“偉大的傳奇綜合體”。