第三章對二元人力資源管理進行了介紹，本章將重點介紹在集團企業內部如何建立職位管理與能力管理機製，通過建立職位管理機製，實現對“工作”的管控，通過建立能力管理體係，實現對“人”的管控，這不單是人力資源管控的基礎，也是管理思想發展過程中的兩條主線。
本章主要介紹以下內容：
●以“職位等級”為基礎的人力資源管控
●以“能力等級”為基礎的人力資源管控
第一節 以“職位”為基礎的人力資源管控
一、職位管理體係
所謂職位管理，就是以單個職位為管理對象，通過職位分析來明確不同職位在組織中的角色和職責以及相應的任職資格，然後通過職位評估等分析工具來確定職位在組織中的相對價值大小，在組織內部形成職位價值序列。組織的人力資源管理體係也以職位管理為基礎，建立相應的招聘選拔、薪酬激勵、績效管理、培訓發展等管理機製。職位管理主要包括三部分內容：職位設置、職位分析、職位評估。
職位管理體係研究的是工作，因此在進行職位設計、職位分析、職位評估時都是對崗不對人。
（一）職位設置
職位設置就是根據實際工作需要，科學、係統化地進行職位的合理配置，以滿足企業戰略發展的需要，最終確定組織需要什麼樣的職位、多少職位及職位結構。職位設置須以管理科學的原理、所在行業和企業本身的特點、業務流程的特點以及職能部門的職能為依據設計。職位設置多數發生在企業成立、兼並重組等重大的企業變革過程中。
職位設置原則如下：
（1）因事設崗：根據組織業務流程中的職務、職責設職，而不是因人設職，職位和員工應該是設置與配置的關係；
（2）最低數量原則：以最少的職位數量來承擔企業中盡可能多的工作；
（3）目標原則：所有的職位都應當表現出一個目標，服從於企業發展目標；
（4）規範化原則：職位名稱、職務內容、職責範圍都應該進行規範描述；
（5）相符原則：職權與職責相互匹配，員工的綜合素質應該基本符合相應職位的任職資格要求；
（6）有效配合原則：在整個業務流程中，要考慮到各個職位都有明確的分工、相互的合作。
一般的情況下是因事設崗，但是也有因人設崗的情況，這種情況下多數是因為這個人資源或能力上具有一定的特殊性，而且因人設崗通常在高層職位上，當然這個職位設計的前提是能夠符合企業戰略發展的需要。在集團企業中因人設崗的事情也時有發生，為了實現集團的管控要求，集團總部會在子公司的高層職位上設置一個新的職位，由母公司推薦人員任職，也就是通常意義上的集團派遣。這種職位的設置也僅僅是極個別職位，如在子公司設置首席風險官等職位。這都是為了滿足集團管控的需要。
（二）職位分析
職位分析也稱工作分析，就是指了解一個職位並以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。職位分析回答了兩個問題：一是“某個職位上的任職者應該做些什麼，怎樣做，為什麼要做”；二是“什麼樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的”。第一類信息被稱為職位描述，第二類信息被稱為職位規範。職位分析結果就是由這兩部分構成。
1.職位分析內容
職位分析包括以下內容，主要體現在“6W1H”上。
工作分析就是要在企業裏形成職位管理而不再是事務性管理，這在企業管理發展中邁出了重要的一步。
2.職位分析方法比較
進行職位分析有多種方法，不同的方法都有一定的優缺點，企業應該根據實際情況選擇一種方法進行工作分析。
（1）問卷調查法：是根據工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以彙總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。
（2）工作日誌法：是指任職者按照時間順序詳細記錄下來自己的工作內容和工作過程，然後經過職位分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種職位分析方法，又稱工作活動記錄表。
（3）觀察法：是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關的工作內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最後將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。
（4）訪談法：是訪談人員就某一崗位與訪談對象按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。
職位分析主要有以下幾種方法，不同的職位分析方法有不同的優缺點。
3.職位分析的產出——職位說明書
職位說明書（也稱崗位說明書）是對企業崗位的任職條件、崗位目的、指揮關係、溝通關係、職責範圍、負責程度和考核評價內容給予的定義性說明。職位說明書主要包括兩個部分：一是職位描述，主要是對職位的工作內容進行概括，包括職位設置的目的、主要職責等內容；二是職位的任職資格要求，主要是對任職人員的標準和規範進行概括，包括任職者勝任職位所需的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內容。職位說明書的這兩個部分並非簡單地羅列，而是通過客觀的內在邏輯形成一個完整的體係。職位說明書是人力資源管理基礎的工作之一。
在人力資源管控過程中，母公司可以指導成員企業完成職位分析過程，使用統一的職位說明書模版，把集團內部每個職位的信息清晰地記錄下來，尤其是管控對象的職位說明書在母公司必須有存檔。
（三）職位評估
職位評估（也稱為崗位評價）是在工作分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。通過職位評價形成職位的等級係統，便於分級管理的策略。職位評估價值體現在以下幾方麵：
■根據各崗位對公司經營目標的價值確定一個合理、係統和穩定的職位結構；
■建立一整套符合內部公平性原則的薪酬體製；
■為不同公司內部相似崗位間薪酬水平的比較提供依據，同時幫助人力資源管理者在人才市場上雇用員工時做出正確決策；
■為員工職業發展指出方向；
■形成企業內部職位等級係統。
1.職位評價方法及比較
職位評價方法一般分為崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法四種。
崗位排序法是根據一些特定的標準，如工作的複雜程度、對組織的貢獻大小等，對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。
崗位分類法是通過製定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，並歸到各個級別中去。
因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。
要素計點法是選取若幹關鍵性的薪酬因素，並對每個因素的不同水平進行界定，同時賦予各個水平一定的分值，這個分值也稱作是“點數”，然後按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數，以此決定崗位的薪酬水平。
目前在企業裏職位評價大多數采用的是要素計點法。
2.要素計點法簡介
目前在崗位評價中使用比較普遍的是海氏工作評價係統和美世國際職位評估法，也有國內一些機構研發的職位評價方法。下麵簡單介紹這兩個職位評價工具。
（1）海氏職位評價係統。海氏（Hay）工作評價係統又叫“指導圖表—形狀構成法”（Guide Chartprofile），認為任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的三種因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，因此相應設計了三套標尺性評價量表，最後將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。海氏評估法有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題。
（2）美世國際職位評估法。國際職位評估係統（IPE，International Position Evaluation），它不但可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用於大型集團企業中各個分、子公司的職位比較。這套職位評估係統共有4個因素、10個維度、104個級別、總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估係統的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）和知識（Knowledge）。
目前這兩個職位評價工具在職位評價中使用比較頻繁，在集團企業進行內部的職位等級確定時，用要素計點法比較合適，能夠相對量化出崗位價值，在形成職位等級時，比較有說服力。
集團企業建立統一職位等級係統，就需要采用統一的職位評價工具，按照統一的評估標準進行評價，最後形成統一的職位等級——集團職位等級圖。集團的職位等級圖可以根據管控模式以及管控對象不同，包含的成員企業中的職位也不同，對於財務管控型和戰略管控型集團企業，職位等級係統僅包含董事、監事、經理人職位即可，而操作管控型集團企業需要包含成員企業所有職位。
3.職位評價結果——職位等級體係
集團企業職位評價結果就是形成職位等級體係，通過職位等級進行有效的管理，職位等級體係是等級管理思想的體現。
在集團企業建立職位等級後，各職位均能在集團中找到與之匹配的職位等級。職位等級是職位價值在集團中的體現。在功能型組織中，職位等級是企業管理的基礎，管理實踐活動就是圍繞不同的職位等級展開的。
（四）職位管理體係應用
職位管理體係的構建大大推動了企業的發展，改變了原來的事務管理特征，讓企業管理有了實質性的變化，這也是企業走向規範化、製度化的開始。
目前本土企業多數是以職位管理為基礎的人力資源管理體係，在此基礎上開展各項人力資源管理職能。