母公司具有政策標準製定中心的職責，為實現人力資源管控的目標，需要為企業建立薪酬激勵機製的標準，本章主要內容就是薪酬激勵體係的設計，在集團內部建立及推行統一的薪酬設計理念，便於在集團企業實現內部的公平性。
本章主要介紹以下內容：
●薪酬管理理念
●薪酬管控的重點
●管理人員激勵
第一節 薪酬管理理念
一、薪酬管理
企業薪酬管理問題的根源在於對薪酬理念或者說是薪酬哲學理解的偏差。薪酬理念是企業薪酬激勵體係建設的指引，本質上是企業核心價值觀在人力資源管理中的重要體現。由於對薪酬理念的不同理解，導致集團內部產生了不公平現象。在單體企業中，薪酬的不公平體現在員工個體身上，集團企業薪酬機製的不公平不僅是員工個體，還包括成員企業之間的不公平。
（一）薪酬管理理念
企業薪酬理念需要體現以下四個問題，可以總結為“3W1H”。
回答了問題就可以把薪酬理念解析清楚。企業付薪因素是薪酬哲學的核心內容，對薪酬公平性進行了解釋。付薪因素需要體現出四個差異：職位差異、市場差異、能力差異、績效差異，而這四個差異也是等級管理思想的體現。
職位差異：每個員工都應該有自己的職位，從事相對固定的工作，企業需要為不同的工作內容支付勞動報酬，不同的職位對企業發展的價值不一樣。職位重要性的差異或者說職位價值的差異需要通過職位評價體現出來，這就是職位管理的主要內容之一。職位差異形成企業中的職位等級係統，這就是職位等級管理思想在薪酬中的體現。目前多數本土企業的薪酬機製是以職位差異為主要的付薪依據，但是隨著社會經濟的發展，其他三個因素在薪酬設計中的重要性將越來越明顯。對於集團企業，職位差異因素是薪酬設計過程中首要考慮的因素。對於操作管控型的集團企業，職位的差異應該是建立在整體集團內部，而不是成員企業各自建立一套自己的職位等級，這樣便於采用統一的管理政策。
市場差異：市場中對每個行業的薪酬支付水平存在明顯差異，即便是同樣的工作性質，在不同的行業中薪酬給付都有明顯的差異，這與社會資源配置有直接關係。產業多元化的集團企業需要考慮到行業薪酬的差異，在給付薪酬時需要結合組織的戰略導向、給付能力以及勞動力市場的薪酬水平來決定，通過與市場水平的參照體現企業薪酬的競爭性，便於人才的保留和激勵。在產業多元化的集團企業中的薪酬管理問題多集中在這點。同時，集團內部不同產業單元的戰略導向價值、盈利水平也存在著差異，薪酬給付的策略需要體現出來。多數成員企業無法理解在同一個集團企業為什麼與其他產業單元的成員企業薪酬差距這麼大，這個問題的答案就是因為市場差異造成的。
以上兩點差異是針對“工作”而言，無論是職位差異還是市場差異都是因為“工作”的不同要求薪酬給付不同，強調的是對崗不對人；而能力差異和績效差異則是針對“人”而言的，是個人能力、績效產出不同要求薪酬給付不同，強調的是對人不對崗。
能力差異：能力的差異是針對員工個人而言，由於員工能力的不同即使在相同的職位上，對企業發展的價值也是不一樣的，因此企業需要為個人能力因素付薪，在以往的薪酬設計中由於對員工能力探知的局限性，很難有效地評價員工能力，因此能力付薪要素在實踐中不好操作，但隨著知識型員工的壯大，這部分內容逐漸被重視，能力管理機製的不斷完善使員工個人能力的差異越來越容易被區分，在薪酬設計中以能力差異付薪越來越普遍。對於集團企業而言有必要建立集團企業能力管理機製，為集團的薪酬管理提供有力的支持。
績效差異：員工最終是要以個人對組織的貢獻來體現個人價值，績效的差異也就成了企業付薪的因素之一。需要明確個人的績效不能獨立於組織的績效，任何個人的績效都是建立在組織的績效之中，因此為績效付薪時，首先要考慮的是公司的績效情況，然後才是個人績效表現，很多員工認為個人績效成績好就應該獲得更高的勞動報酬，前提是組織的績效成績在合理的範圍內這個邏輯才能夠成立。績效差異將最終決定企業支付員工薪酬總額的數量。
集團企業在設計薪酬管控體係時，根據集團管控目標需要在集團企業內部統一四個差異的解決方式，或是提出指導思想，相對容易解決的是職位差異、市場差異、績效差異的問題，在操作中難度較大的是對能力差異，尤其是關鍵人才的能力差異，需要集團建立完善的能力評價標準以及評價流程，這也是集團人力資源部的職責工作重點，如果集團企業規模達到一定程度時，需要建立集團人才評價中心，統一歸口管理。
（二）薪酬管理的目標
企業薪酬管理的最終目標是對企業戰略提供有效的支持，直接目標是要實現四類公平性目標，隻有實現四類公平才能有效支持戰略的實現。
內部公平性：內部公平性要求各職位的薪酬水平與職位實際價值相符合，職位的實際價值由職位評價決定，職位評價形成的職位差異就是內部公平性的一種體現形式。
外部公平性：外部公平性要求企業支付員工薪酬時，付薪水平在與同行業的市場數據進行比較時，能夠符合戰略定位以及人才定位。人才價值不能夠脫離勞動力市場，薪酬給付的市場差異決定了外部公平性。
個體公平性：個體公平性要體現出同一職位上不同價值的員工享受不同的薪資待遇，真正體現精確的均衡性，決定員工同崗不同酬的因素就是依據員工能力之間的差異，可見能力差異反而是一種公平性的體現。
組織公平性：組織公平性要求企業的員工薪酬與對組織貢獻緊密結合在一起，員工薪酬總成本控製在企業能夠支付的範圍內，薪酬管理不是以單純地以降低企業利潤、提高員工待遇來獲得員工的滿意度，而是使企業與員工雙贏。績效差異就是通過員工對在組織的貢獻實現組織公平性。
在薪酬管理的工作中，能夠同時滿足這四類公平的要求，就能實現薪酬管理的完美境界。盡管薪酬管理思路有很強的理論指導，操作方法也不難掌握，但是由於現實狀況千差萬別，往往隻能達到相對的公平，而做不到絕對的均衡。薪酬管理在任何一個組織中滿意度都是最低，因為無法真正做到員工利益與組織的利益始終保持一致。
二、薪酬的演變過程及發展趨勢
薪酬設計大致經曆以下幾個階段，這幾個階段和社會經濟的發展密不可分。
薪酬理念發展過程真實地體現了社會經濟發展曆程，總的發展趨勢是以職位管理體係為基礎的薪酬設計方式初步向以能力管理為基礎的薪酬設計方式演變。隨著知識性員工群體的不斷壯大，能力管理的重要性日益明顯，衡量員工的價值基礎更多是體現在個人能力上。目前在多數企業薪酬設計仍停留在第四階段，也就是傳統薪酬階段，根據不同企業的特點，調整四個差異因素對薪酬設計影響程度，最後使四個差異因素在薪酬管理機製中達到平衡。在知識型員工較多的行業如高科技行業開始嚐試使用寬帶薪酬方式，隨著能力管理體係方法論的不斷完善，以能力管理體係為基礎的薪酬體係設計將會越來越被企業所接受。
三、集團薪酬管控問題表現
（一）子公司薪酬總額失控
很多企業雖然建立了薪酬獎勵辦法，但是由於集團和子公司之間存在嚴重的信息不對稱，在對子公司業績評價標準的確定上處於被動地位，子公司通過在指標標準確定上與集團公司博弈，降低標準值，從而更容易地獲得更高的薪酬總額。
（二）內部薪酬分配失控
有些集團公司賦予了成員企業更大的內部分配自主權，未對成員企業內部分配機製進行監督管理，這樣集團就無法判斷子公司薪酬分配機製的合理性，其結果往往是子公司經理層作出傾向於自身的分配政策，為了拉大薪酬差距甚至不惜降低員工的薪酬水平，造成了子公司內部薪酬矛盾。
（三）母公司與子公司的薪酬關係矛盾
如果不能依據集團戰略實行合理的薪酬定位策略，母公司與子公司之間就會出現薪酬分配關係的不平衡，而所謂的不平衡是沒有給出一個合理依據，導致母公司與子公司在薪酬總額控製於雙方價值創造之間沒有達到共識，從而雙方都認為自己的觀點是正確的。
（四）子公司之間的薪酬關係矛盾
在集團內部沒有建立統一的薪酬設計原則，必然會導致成員企業之間互相攀比，無論是平均化還是差異化都將引起成員企業之間的不公平感，成員企業之間相互攀比，成員企業的經理人之間相互攀比，正常的薪酬總額機製最終演變為各子公司博弈能力的較量，尤其是在集團高層兼任子公司經營者的情況下，各子公司的博弈將延伸到集團經營管理的各個方麵。
這些問題都是集團企業沒有樹立正確的薪酬理念，導致成員企業建立薪酬體係時與集團公司無法合理對接。集團企業並不強調薪酬體係的一致性，但是需要強調薪酬理念的一致，在正確的薪酬理念下，結合成員企業的自身特點設計薪酬管理體係。
第二節 薪酬管控的重點
一、母、子公司薪酬管控職權邊界
薪酬管控是人力資源管理體係中的核心內容之一，母公司對成員企業的薪酬管控職責邊界在公司治理結構中已經明確體係，按《公司法》的相關規定。
在母、子公司薪酬管控責權界麵上可以看出，責權邊界按照子公司治理結構職能體係確定，子公司獨立法人定位決定了母公司在責權邊界中更多的是股東職權的體現。母公司通過股東會決議製定子公司董監事的薪酬管理製度，通過子公司董事會的委托製定對子公司經理人的薪酬管理製度，甚至是全員的薪酬管理製度。母公司對子公司的薪酬管控是通過子公司股東會、董事會這兩個重要的職能平台在子公司內部實現。
通常情況下，在三種不同管控模式中薪酬管控原則如下：
對於財務控股型企業：母公司可以製定子公司董監事的薪酬管理製度，經過子公司股東會通過實施；母公司提出子公司薪酬總額控製原則，經子公司董事會決議通過實施；子公司經理人的薪酬管理由子公司董事會製定，必要時可以經過子公司董事會授權由母公司進行政策指導。
對於戰略控股型企業：母公司可以製定子公司董監事的薪酬管理製度，經過子公司股東會通過實施；母公司製定子公司薪酬總額控製策略，經子公司董事會決議通過實施；子公司經理人的薪酬管理由子公司董事會委托母公司製定由董事會組織實施，而其他員工的薪酬管理製度多數由子公司內部製定並實施，必要時可以經過子公司董事會授權由母公司進行政策指導。
對於操作控股型企業：母公司經過子公司股東會或董事會授權製定公司內部全員薪酬管理機製，其中包括了子公司董監事薪酬管理製度，子公司嚴格按照薪酬管理製度執行。
以上是三種不同管控模式下薪酬管控過程中母、子公司責權邊界的劃分。集團企業的複雜性導致對成員企業的薪酬管理需要采取區別措施，因此衍生了以下三種薪酬管控模式：
在一般情況下，財務管控型多采取總量核定型方式，戰略管控型采取策略控製型，操作管控型采取標準控製型。無論哪種薪酬管控模式，集團總部都需要對成員企業的薪酬總額進行有效的控製。母公司對不同的成員企業需要根據管控目標，有針對性地選擇薪酬管控模式。