人才培養的重要性已經成為企業的共識，但是如何進行人才培養卻沒有固定的形式，在集團企業中人才培養的重要性更加明顯，本章將介紹能力管理體係的另一個模式——職業能力管理體係，員工培養機製就是建立在這個基礎上的。
本章主要介紹以下內容：
●人才培養管理
●集團人才培養管理體係
●兩種能力管理模式比較
第一節 人才培養管理
一、解讀人才培養
（一）關鍵字——人才培養
經常聽到企業高層管理者提到員工隊伍建設，注重員工的培養、員工的成長等字眼，但是究竟如何建立人才培養機製至今還沒有一個共識的方法。
建立人才機製首先要了解人才培養的相關概念。通過彙總企業裏和員工培養有關的概念可以分為兩組，一組諸如員工培養、員工成長與員工發展，另一組是由第一組衍生出來諸如人才梯隊建設、後備力量建設與人才儲備等，這些概念都是和企業人才培養機製息息相關的。
第一組概念：員工的培養、成長與發展。
■培養是按照一定的目的長期地教育和訓練，使之成長；
■成長是個體自身不斷變得更好、更強的過程；
■發展是事物由小到大、由簡單到複雜、由低級到高級的變化。
這一組概念表達了個體在組織中的發展和變化，而這種變化必須是符合組織的發展要求。
第二組概念：後備力量、人才梯隊與人才儲備。
■後備力量是平時作為準備，隨時可以直接參加具體工作任務的人力；
■人才梯隊是經過分了層級的人才，在有不同人才需求的時候，永遠有合適的人選準備；
■人才儲備為企業的長遠發展戰略服務，有計劃地準備各類型的人才。
第二組概念表達了個人的發展是有規律的，在功能型組織中是分類、分層的發展。
綜合這兩組概念，可以看出人才培養是為了實現組織的發展目標，員工個人要分類、分層的不斷發展，使個體不斷符合組織的發展要求。人才培養機製就是通過管理機製對人才進行分類、分層的培養，促進組織的可持續發展。
（二）人才培養是職業能力的提升
很多人習慣認為員工成長就是職位的晉升，這個概念是片麵的，在功能型企業中，層級越高人數越少，一個公司隻有一個總經理職位，員工晉升到某個層級時注定會遇到“天花板”，因此在企業中員工成長不應該隻是職位晉升，職位晉升隻能導致員工個人發展越走越窄。員工的成長一定是職業能力的提升，隻有職業能力提升才會提高員工職業的自由度，讓員工有廣泛的成長空間，在企業中形成不同的職業能力發展通道，讓員工在組織中可以有多個發展方向選擇，使員工根據自身的特點選擇適合自己的發展通道。在每個發展通道中，有不同的等級，每個等級代表不同的成長階段，員工每達到一個發展階段，就能證明員工的職業能力有了一個提升。在不同的發展通道中，使員工有不同層級或是程度的變化，這就是分類、分層的員工培養機製。職業能力管理體係在企業的建設中解決了人才培養的問題。
職業能力是員工承擔公司所分配的工作任務的能力，體現員工能夠達成業績目標的能力要求，通俗地講就是“一個員工能幹什麼樣的工作內容，能幹成什麼程度”。從概念上可以看出職業能力是針對工作而言，包含了能幹什麼以及需要達到什麼標準兩方麵的含義，便於理解什麼是這個概念能力，也為員工指明了提升職業能力的方向。
職業能力具有以下特點：
（1）職業能力是有針對性地培養出來的，而不是與生俱來的，職業能力是從無到有、從低到高、從弱到強、從少到多，因此企業需要建立人才培養機製，使員工的成長更有效率；
（2）職業能力是員工個人獨有的，與個體緊密相連，當員工流動時，離開的僅僅是某個職位，帶走的是職業能力；
（3）職業能力的價值需要以組織為載體來體現，在不同的組織中職業能力的價值不同，因此需要強調職業能力與組織特征相匹配；
（4）職業能力具有時間屬性，從量變到質變需要一個時間過程，因此員工需要清楚地知道職業能力培養是階段性的過程，達到每個階段都需要有一定時間；
（5）職業能力需要通過行為來衡量，職業能力和能力素質都是員工內在的某種特性，隻是表現方式不一樣，因此都需要通過行為描述來發現職業能力，否則無法探知及衡量。
二、人才培養機製的四個問題
員工的成長不是短時間能夠實現的，因此，企業需要了解員工成長的線路，為員工創造個人成長的條件。
對於人才培養，需要回答四個問題，回答了這四個問題就能實現人才培養的目標。
第一個問題：“我現在處於哪個階段？”
這個問題是基於對員工現狀的分析，員工培養不是憑空設想，是在一定基礎上的培養，這個基礎就是需要對企業人才情況進行分析，按照一定的方法把人才進行歸類或是分類，在這類群體中，每個個體的職業能力是什麼樣，在此基礎上設計人才培養機製才能有的放矢，為員工的職業能力成長做好準備。回答了這個問題能讓員工看清自己。
第二個問題：“我的下一個階段可能是什麼？”
這個問題是員工明確人才培養的方向，隻有選擇了正確方向才能保證後麵的努力是正確的、有價值的。企業需要為每個員工設計出下一個階段，隻有下一個階段是現實存在的，才能讓員工有成長的空間，這個階段的設計是符合一定的成長規律的，而且是可以實現的。回答這個問題能讓員工看清方向。
第三個問題：“我需要具備什麼條件才能到達下一個階段？”
這個問題是員工發現差距，在看清自己和未來的方向後，接下來就是員工思考如何實現職業能力的成長，找到現在和下一個階段職業能力要求的差距才能讓員工采取行動進行能力的提升活動。這種差距是由一些具體的標準體現出來，這些標準標識出了達到這些標準，就會被認定為員工的職業能力成長，給出了職業能力成長評價的標準。這些標準也許是對知識經驗的要求、對專業技能的要求、對行為的要求等。回答了這個問題能讓員工看清職業能力的差距。
第四個問題：“什麼時間能夠到達？”
這個問題是員工依靠自身的實踐活動才能回答的，具有較強的不確定因素，即便是認清了自己、看清了方向，知道了成長之間的差距，也不一定就能達到下一個階段。這種實踐活動是沒有確切答案的，不同的員工在每個階段停留的時間或是到達下一個階段的時間是不確定的，這個問題的答案具有很大的不確定性，已經超出了企業責任範圍。能回答這個問題的員工就是成長了。
從這四個問題中可以發現，企業能解決的是前三個問題，也就是通過在企業裏建立人才培養機製，讓員工看清自己、明確未來發展方向，清楚未來成長過程中不同階段的標準，這是企業可以解決的問題。但是第四個問題需要員工個人來解決，有些員工很快就成長起來，而有些員工卻在一個階段停留時間很長。這與員工的學習能力、領悟能力都有關係，總之，主客觀因素都有，也不一定是員工自己不努力。
這四個問題的答案也就是企業建立人才培養機製的出發點，通過解決這四個問題，達到企業培養員工的目標。
三、職業能力管理體係
職業能力管理體係就是一套職業能力提升的方法論，通過對員工職業能力係統、全麵的評價，找出差距，明確提升的方向，使企業各類員工職業能力的發展更加係統高效，人才培養機製就是員工職業能力管理體係。
衡量員工職業能力程度需要依據不同標準。
職業管理標準包括完成某類工作需要的行為標準和資格標準兩類。
（一）資格標準
資格標準是包括知識標準、專業技能標準、經驗與成果標準。
（1）知識標準：與能力相匹配的相關知識要求。
（2）專業技能標準：與能力相匹配的相關專業技能要求。
（3）經驗成果標準：與能力相匹配的相關經驗和成果要求。
這三項資格標準，是對員工“硬件”的要求，要求員工在知識、專業技能、成果與經驗上與行為標準匹配。通過對資格標準的描述，讓員工清楚地認識到不同階段對自身硬件的要求是什麼，隻有標準清晰，員工才能知道如何去實現。
（二）行為標準
行為標準分了三個層級：行為模塊、行為要項、行為標準。
（1）行為模塊：是影響某類職位族業績最關鍵的若幹業務模塊（或工作領域）。
（2）行為要項：有效完成該業務模塊的關鍵活動。
（3）行為標準：有效完成行為要項的關鍵行為。
這是行為標準的三個層次，首先是劃分行為模塊，然後是每個行為模塊中鎖定行為要項，最後是把每個行為要項通過不同的行為標準描述出來，使員工的能力與從事的工作有機地結合起來，員工在選擇了發展通道後，需要清楚公司對員工的行為表現是什麼，讓員工具有自我調整意識，根據標準來修正自己的行為。
職業能力管理通過對員工的能力分類、分層，設置不同的標準來記錄及衡量一個員工成長的過程，可以看出職業能力管理也是一種能力等級管理思想的體現。在功能型組織中嚴格的職位管理等級必然會導致組織管理的僵化，如果在企業中建立能力管理等級，建立職位等級與能力等級的關聯，可以與職位管理等級形成互補，使功能型組織管理變得靈活。二元人力資源管理就是建立在二元等級管理基礎上的人力資源管理功能。
四、職業能力管理體係的價值
職業能力是建立在對“人”的研究基礎上，使能力與工作結合得更加緊密，尤其是對廣大的普通員工，奠定了人才的培養基礎，讓員工的個人成長有章可循。
（一）成長空間更為廣闊
職業能力發展通道是建立在職族、職類基礎上，不同的職族、職類都可以劃分為一項職業能力發展通道，每一類職業能力都可以突破部門與職位的界限，在集團企業中，甚至於可以突破成員公司的界限，使“自古華山一條路”變成“條條道路通羅馬”，讓員工的成長空間更為廣闊，便於人才的培養。
（二）能力評價依據更充分
職業能力是依據某類工作而言，其評價依據是基於職業能力的各項標準，這讓企業對人的評價更加具體，使得員工能力更加具體、更加明確，便於企業對員工能力進行評價，也彌補了業績評價的局限，實現了對人才的全麵評價。
（三）實現人崗匹配
職業能力解決了人與工作匹配的問題，每類工作都有與之相匹配的能力要求、知識與技能要求、經驗與成果要求，這些標準在一定程度上保證了人與工作的契合度。
（四）與戰略保持一致
企業戰略發展對人才提出了更高的要求，職業能力始終都能與企業戰略對人的要求保持一致，動態的職業能力發展機製保證了員工職業能力能夠支持戰略的實現，企業發展的過程就是員工職業能力不斷提升的過程。
（五）員工與企業共同發展
建立職業能力上的人力資源管理功能，彌補了職位管理體係的不足，更容易在人力資源管理實踐中得到體現，職業能力體現了人力資源管理的最終目標，實現員工能力的提升，最終實現員工與企業共同發展。
單體企業建立職業能力管理體係受到規模、員工數量的限製，而且成本相對較高，而集團企業在這方麵卻有著明顯的優勢，某種程度上更容易在內部建立職業能力管理體係，在集團內部形成多條職業能力發展通道，有目標地培養集團企業需要的人才。
第二節 集團人才培養管理體係
一、母、子公司人才培養機製責權邊界
集團企業的人才培養機製需要貫穿集團企業內部，否則仍然會出現人才斷層。母公司和子公司在人才培養責權邊界就需要有清晰的劃分，充分利用集團企業的資源優勢，使人才培養工作充分落實。
從母、子公司人才培養機製責權界麵上可以看出，母公司的人才培養目標是集團企業中的關鍵人才，除了董監事群體外，可以製定子公司經理人的培養機製。子公司更多的是利用集團企業的資源優勢，推動子公司內部員工的培養。
在人才培養機製建設中，由於集團企業內部多數是混合型管控模式，集團企業就必須儲備能夠勝任董事、監事、經理人等各類關鍵人才，因此母公司需要製定各類關鍵人才培養機製。同時母公司可以通過政策及資源指導子公司建立起內部員工的培養機製，這樣使人才培養機製貫穿整個集團企業內部。
二、集團人才培養機製建設
人才培養機製如何建設？結合筆者在企業中的谘詢實踐，對建立人才培養機製的操作步驟進行總結，就是以職業能力管理為核心的員工成長機製設計步驟。
（一）建立人才發展通道設計——明確員工發展方向
員工成長通道設計分為兩部分：一是方向，在企業中建立多條員工職業能力的發展方向，讓員工明確地知道自己可以選擇的職業發展方向是哪條；二是每條人才發展通道上有多少階梯或等級，這是員工成長通道設計中要解決的兩個問題。
1.人才發展通道設計——橫向劃分成長通道
每個員工的成長都要有明確的方向和目標，設計員工成長機製的第一步就是對企業人力資源進行分析，確立員工的發展方向和目標，這個步驟就是員工成長通道的設計。
員工的人才發展通道通過劃分職族、職類來確定。一般而言，一個職族就是一條職業能力發展通道，技術含量不高、專業性不強、任職者可替代性很強的職類可以不用專門劃分。