“我”能為公司貢獻什麼
德魯克說過：“一個人如果隻知道埋頭苦幹，總是強調自己的職權，那無論其職位有多高，也隻能算是別人的‘下屬’。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是‘高層管理人員’，因為他能對整個機構的經營績效負責。”
德魯克的觀點也正說明，隻有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。
德魯克還提到，美國有一家頗具規模的公立科學研究所，該研究所的出版部主任早在該所成立時即服務於出版部，就因為他既不是科學家，也不擅長筆墨。因此，他主持出版的各種書刊經常受到批評，但訂閱的團體卻很多。
這位主任退休後，由一位科學家來繼任。從此該所出版的書刊麵貌為之一新，也具有了很高的學術水準。但讓人感到奇怪的是，報刊的水準上去了，一向閱讀該所書刊的科學團體卻再也不訂閱他們的刊物了。研究所的人都百思不得其解，最後，還是一位與該研究所關係密切的大學教授道出了其中的原因。
那位教授對研究所的人員說：“你們的前任出版部主任出版的書刊都是為‘我們’而寫的，而現在的新主任，卻把‘我們’當成了寫的對象。你們不知道，你們的前主任常自問他能為你們所貢獻些什麼？在這個問題上，他認為他應該引發外界年輕科學家對你們所的研究工作產生興趣。因此，他特別強調研究所內的重大事件、重大決策，甚至於內部的爭執。他這樣做，曾經屢次引起你們所長的不滿，然而他始終堅持這一原則。他說你們的出版物是否成功，不在於你們愛不愛看，而在於有多少年輕而素質良好的科學家，因讀過你們的書刊而願意前來應征工作。”
德魯克認為，一個管理者提出“我能作出什麼貢獻”的問題，也能挖掘挖掘自己和員工在工作中尚未發揮的潛力。
美國某一商業銀行設有“代理部”，專門代理各大公司辦理股票債券的登記及交易業務，雖然其工作非常單調，卻是個贏利部門。
代理部保存有各發行公司的全部股東名冊，定期填送通知及發放股息，還要做其他各項類似的索然無味的工作。代理部一向這樣進行他們的工作，直到有一天，一位新經理上任了。這位新經理一上任便提出了這樣的問題：“我們代理部究竟能作出什麼貢獻？”
最終，這位新經理發現，代理部經常與各大公司的高級財務主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等的決定權。於是，這位新經理認為該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以後，本來隻是一個文件處理性質的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。
德魯克還提到，一位年屆60而出任一家遍布全美的連鎖商店總經理的人一直是公司裏的二把手。這位二把手學財務出身，對數字特別在行，凡是公司的成本製度、采購、存貨、新設分店的財務調度，以及貨品運輸等，他都能掌握準確的數字。但他在日常工作中，對於自己要為公司作出哪些貢獻，及公司需要自己作出哪些貢獻，他腦海裏沒有明確的意識。
在上司突然去世後，這位二把手接任了公司的總經理之職，這是他從來沒有想到的。他在升任為公司總經理後開始自問：“我應該為公司作出哪些貢獻而使本公司有所改變呢？”經過一番思索，他得出結論，為公司培養明日的經理人才，就是他應該為公司作出的貢獻。
從那時起，這位新經理吃過午飯回到辦公室時，都會順路前往人事部門，隨機抽取八九份年輕幹部的人事資料。到辦公室後，他打開第一份資料，大致過目一下後，便會打一個電話，他在電話中說道：“羅經理嗎？我是總經理。你們分店中有一位姓鍾的小夥子，我知道你半年前說過要把他調職，好讓他增加一些推銷經驗。有這回事嗎？怎麼，還沒有調？這件事一定要抓緊辦，不能耽誤了年輕人。”
接著他再打開第二份資料，然後打電話到另一家分店：“史經理嗎，你那兒有一位陸某，年紀很輕，你過去建議要調他到會計部磨煉磨煉，是嗎？我從人事資料中發現你已經把他調到會計部了。史經理，你是真正在為本公司培植年輕人，我很高興！以後還要好好幹呢。”
每個星期，這位新經理都會看幾份材料，打幾個電話。雖然這位新經理在任沒有幾年就退休了。但是直到今天，該公司上下每一位主管，都把公司今天的發展歸功於他當年對青年經理的培養。
正如德魯克所說的那樣，有效的管理者一定要注重貢獻，貢獻不僅能讓管理者自己獲得成功，更能激勵組織中所有的人作出更多的貢獻。一個人人都注重貢獻的團隊，才能在激烈的市場競爭中攻無不克、戰無不勝。