正如德魯克所說，知識已經成為關鍵性的資源，而且是競爭優勢的主導性來源，甚至可能是唯一的資源。所以，知識生產力在經濟運作方麵，將越來越具有決定性作用，未來企業的成功將取決於對知識運用的速度和運用效果，任何一個企業，隻有把知識快速、有效地轉化成生產力，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。
決策需要反麵意見
德魯克在他的著作《卓有成效的管理者》一書中寫了這樣一件事情：通用電氣公司總裁斯隆曾和公司高層召開了一次商討一個決策的會議，在與會者已經全部表示通過這項決策時，斯隆卻話鋒一轉，宣布這個決策下次會議時還要繼續討論，他希望下次開會時，能夠聽到反麵意見，因為斯隆認為，隻有在有反麵意見的情況下製定出的決策才會是行之有效的決策。
對於為什麼決策需要反麵意見，德魯克給出了三個理由：第一，如果決策時沒有反對意見，就不會出現另一種方案。當決策隻有一種方案時，決策者在該決策行不通的時候，就別無選擇，隻能背水一戰，失敗的概率就很大。反之，如果在決策過程中有若幹方案可供選擇，則策者就可以有多方思考和比較的餘地。
第二，決策時隻有出現反麵意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。在一個組織中，所有人都必有求於決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策能對自己有利。唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方麵的俘虜的辦法，就在於引起爭辯、掌握實據和經過深思熟慮的反麵意見。
第三，鼓勵反麵意見，可以啟發他本人的想象力，啟發與他共事者的想象力。反麵意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。一位管理者處理問題時，不管是政治、經濟、社會，還是軍事，通常總是“不確定性”極高，就需要有“創造性”的解決方案，來開創新的局麵。這就是說，我們需要想象力，因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。
所以，隻有懂得運用反麵意見的管理者，才能避免被“似是而非”的看法征服，才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定。這樣的管理者在第一決策方案實施遇到阻礙時，才不至於迷茫，甚至不知所措。
德魯克還提到在美國曆史上，每一位功勳卓著的總統都有其一套激發反對意見的有效方法，以幫助他們作出正確的決策。最懂得運用不同意見的美國總統，當首推富蘭克林·羅斯福。
羅斯福總統每次遇到重大事件時，會對一位助理說：“你研究一個問題，但是請你保守機密。”然後羅斯福總統會再讓幾位總是和第一位助理意見不同的幾位助理來研究同一個問題，他也同樣會囑咐這幾位助理要保守機密。
這樣，羅斯福總統就能搜集到各種不同的意見，也可以從各種不同的角度去看同一個問題。
羅斯福總統的這個辦法曾受到內政部長伊基斯的激烈批評，他批評羅斯福的政權是最無聊的政權。在伊基斯的日記中，充滿了指責羅斯福的種種形容詞，“懶散”、“輕率”，甚至“誤國”。
然而，羅斯福自有他的看法，他認為身為美國總統，主要任務不在於維持政權，而在於做決策，做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辯論中去求取事實真相，使全部有關的事實都能擺在法官麵前。
像羅斯福總統一樣，一個出色的管理者也認為，有效的決策絕不是在一片歡呼聲中做出來的，隻有通過對立觀點的交鋒、不同看法的對話，以及從各種不同的判斷標準中作出一種選擇之後，才能作出有效的決策。
當然，那些出色的管理者也知道世上有蠢才，也有惡作劇的人。但是，他們絕不會將持不同意見者輕易地視為蠢才或搗蛋者，他們總是假定任何人提出不同的意見，必是出於至誠。所以，某人的意見縱然錯了，也是由於此人所看到的現實不同，或他所關切的是另一個不同的問題。因此，有效的管理者會問：“如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢？”
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得出來的。好的決策應該以互相衝突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有能起到效果的決策。身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯誤，隻要他打算做一項正確的決策，就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。
決策者必須客觀、冷靜地分析問題，必須考慮到決策中的不同意見，利用他人的智慧來減少決策中的風險。即使別人的意見是錯誤的，決策者也應該給他們表達意見的機會。正如伏爾泰所說：“雖然我不同意你的觀點，但我誓死捍衛你說話的權利。”