管理企業就是要平衡各種各樣的需求和目標。目標在一個組織中具有非常重要的作用，沒有了目標就像輪船沒有了羅盤。特別是組織中八個關鍵領域裏的“目標”更為重要。因為這些目標在理論上能夠解釋很多企業現象，並在實踐中能夠檢驗工作成效，同時，還能夠預測未來；作為評價決策正確與否的重要標準，它還可以幫助管理者分析自己關於目標的執行情況，積累經驗，提高業績。
如今，德魯克的目標管理思想已被認為是具有哥白尼“日心說”般的突破性效應，並已成為當代管理體係的重要組成部分。所以，任何一個管理者，隻要用心去揣摩德魯克的目標管理思想，並把它應用在企業管理中，都會使企業的發展更上一層樓。
知識生產力是競爭中的決定性因素
在知識經濟時代，公司最大的資產，就是繼資本、勞動力之後脫穎而出的“第三資源”--知識資源。無論是智力密集型行業，還是資本密集型行業，知識的創造、傳播、共享和利用，都是企業保持持續競爭優勢的關鍵。德魯克在構建自己的管理思想體係時已經開始有意識思考未來挑戰的問題了。所以，在探討員工工作的任務和實踐時，他把知識員工的管理納入了其研究的範疇。
德魯克指出，知識生產力將日益成為一個國家、一個產業、一家公司競爭實力的決定性因素。就知識而言，沒有哪個國家、哪個企業有任何“天然優勢”，獲得它的唯一優勢就是看它能從普遍的知識中獲取多少生產能力。
德魯克認為，未來的組織將是以信息或知識為基礎的，革新舊的事業理論並進行知識創新，是管理人的最大難題和挑戰；而提高知識工作者的生產率則是提高一個國家或一個企業組織競爭力的關鍵課題。
在20世紀，從全世界眾多國家和行業之中脫穎而出的國家和行業都具有一個共性，即它們成為提高體力勞動者的生產率的領頭羊。在這些國家中，以美國為首，日本和德國緊隨其後。但如今，發達國家唯一可能有希望擁有的優勢就是準備從事知識工作、接受過有關的教育和培訓的勞動者。這種優勢是否能轉化為績效，取決於發達國家及其每一個行業、每一個公司和每一個組織是否能夠提高知識工作者的生產率，並且提高的速度要與這些國家在過去100年內提升體力勞動者的生產率的速度一樣快。隻有在提高知識工作者的生產率方麵最具係統化的措施，且做得最成功的國家和行業，才能在競爭中勝出，否則隻能被慢慢淘汰掉。
第二次世界大戰後，英國被看成是世界經濟的領先者，研製生產的抗生素、噴氣發動機及人體掃描儀等產品令其他國家望塵莫及。因此，當時有人預言英國的經濟發展水平是任何國家都無法追趕上的。但出人意料的是，英國人沒能把領先的知識轉化成成功的產品、服務或工作崗位，更沒有加強知識生產性的轉移，這也是英國經濟逐步走向衰落的根本原因。曾經被稱為日不落的英國，就這樣在經濟的發展上一點點落後了。
德國也是因為沒有把知識轉化成知識生產力，最終漸漸走向了衰落。前聯邦德國經濟在第二次世界大戰後得到了迅速發展，在大多數產業上獲得了強有力的領導地位，在應用、改進和開發舊知識方麵的生產力水平也很高，但前聯邦德國在新知識方麵的生產力水平卻很低。盡管前聯邦德國在通信、藥品、新型材料及生物進化等方麵投入了大量的人力、物力，也產生了新知識，但前聯邦德國沒能成功地將新知識應用到生產力上，最終，經濟的發展由盛轉衰。
在英國和德國在經濟一步步走向衰落的時候，日本經濟卻蒸蒸日上，因為日本看到了知識生產力的重要性。在過去的40年裏，無論在舊的製造業，還是以知識為基礎的新興產業中，日本都表現得非常出色。盡管日本的技術知識和管理知識大多來自美國，但日本卻很成功地將這些新知識轉化成了生產力。
知識工作的管理並不是一件容易的事情，它需要係統化管理。德魯克提到早些年維修挖土機的工作與挖土機的生產、銷售工作向來涇渭分明，沒有任何交叉。但世界上規模最大的挖土機製造商凱特·彼勒公司在管理中卻提出了顧客付錢給我們是希望得到什麼的疑問。
當然，答案並不是機器，而是機器提供的功能。這表示機器需要隨時運作。哪怕機器閑置1小時，也可能使顧客損失掉比機器成本還要多得多的錢。
因此，凱特·彼勒公司總結出：我們的業務就是“服務”。
這樣的認識必然會導致工廠本身的重組，以便確保顧客購買的機器能夠持續運作，或者在機器出現故障時能立即得到維修和更換，這就需要對知識工作進行體係化管理。也正因為把員工工作組成了體係，凱特·彼勒公司才在日後成為了行業老大。
知識工作組成體係，員工的工作就會形成一個完整的鏈條，鏈條上的工作每天都能夠有序進行，並具有一定的關聯性。
要想更好地發揮知識工作者的潛能，就要對知識工作組成體係，惟有如此，才能真正發揮出知識工作者的優勢。