收購之後，“京瓷”股票一路上揚，AVX公司的股東獲利豐厚，他們的喜悅之情感染了公司員工。一般而言，被收購企業的員工對收購方總是抱有抵觸和不滿的情緒，但AVX的員工們卻因為“京瓷”接連表現出的高姿態，從一開始就能友好交流，而且很自然地接受了“京瓷”的經營哲學。收購後的AVX公司不斷發展壯大，不到五年，在紐約證交所再次上市。在再上市的過程中，“京瓷”通過出售股票獲得了豐厚的回報。
稻盛和夫的利他之心貫穿在他經營始終，遍及每一個角落。他認為“利他之心”是一顆正確的心。所以，在“盛和塾”裏，塾生們之間，不管是誰，在平時的談話之中，經常會使用“利他之心”這個詞。
稻盛和夫認為，如果經營者把利他之心、關愛之心、慈悲之心放在經營的核心位置，雖然遇到蕭條，工作量減少，不再需要派遣工，但就在這種時候，正式工包括總經理到普通員工，大家都從自己每個月的工資中拿出一部分，將派遣工留下來。一旦經濟恢複景氣，比如一年後蕭條過去，那時派遣工會說“公司真好”，他們會更加努力地工作。
1973年發生的第一次石油危機，從第二年，也就是1974年開始，經濟急劇惡化，以“京瓷”為例，1974年1月份的客戶訂單是27.5億日元，僅僅過了6個月，也就是1974年7月，訂單減少至2.7億日元。工作量降到原來的十分之一，九成員工無活可幹。那是稻盛和夫第一次遇到這樣的經濟危機，遇到這麼大的困難該怎麼辦？稻盛和夫在煩惱之餘，把員工召集起來，講了下麵這段話：“可做的產品減少到了十分之一，如果再有這麼多人一起幹，效率就會低下。因此，十分之一的活讓十分之一的人來幹，剩下的人一起打掃工廠吧。”
於是，員工們輪流上班，不上班的人清掃工廠，修理庭園，整理花壇，整修運動場，這樣的工作持續了幾個月，公司的形勢依然很嚴峻。到了11月，稻盛和夫再一次召集了幹部員工，宣布從總經理一直到底層的係長，所有的管理職位幹部全部實施減薪，稻盛和夫自己減薪30%，最少的減7%，但必須確保就業，決不辭退一名員工。但是第二年4月的“春鬥”又迫在眉睫，然而企業沒有訂單、沒有工作可做。在這種情勢下，稻盛和夫向“京瓷”工會提出了凍結加薪的請求：“能否暫緩考慮明年4月份加薪的要求。”
1975年稻盛和夫向各位工會委員發出了一份有關工資問題的信函：“各位同人，大家辛苦了。最近我們公司的訂單大幅下降，但大家仍然在各自的崗位上拚命努力，對此我表示衷心地感謝。在這種狀況下，我席不暇暖，奔走在海外客戶之間，但我一刻也沒有忘記你們。我切身體驗海外市場，從世界的角度來觀察日本，來注視我們”京瓷“公司，並經常思考相關問題。一有機會，我就把自己的想法告訴大家，在下次的勞資協議會上請允許我再向大家做具體的解釋。”
當時的工會委員們認真討論後接受了稻盛和夫的要求。
1975年4月，其他公司屋頂上都樹起紅旗，爆發了勞動爭議，工會都提出了增加工資的要求，唯有“京瓷”工會沒有提出加薪的要求。
凍結加薪的那年7月，經濟開始恢複，公司業績也穩步提高。就在當年夏季獎金發放時，在工會提出的要求之上，稻盛和夫再追加上一個月，支付給每位員工相當於3.1個月工資的獎金。另外到1976年3月，稻盛和夫又決定另外支付一個月的臨時獎金。同時，1976年加薪時，稻盛和夫宣布將前一年凍結的部分也加進去，給員工加薪兩年的22%。其間，1975年9月，“京瓷”的股價高達2990日元。
正如稻盛和夫所說，要經常思考“作為人，何謂正確”，在作出決策的時候，要捫心自問：自己是否“動機至善、私心了無”？作為一個人是不是應該這樣做？滿腹私心，以滿足一己私利來思考問題、決定行動，一定會給員工帶來傷害，對社會造成危害，最終對自己也不利。要將“動機至善、私心了無”作為判斷的標準，必須這樣去經營企業。
以心為本
“以心為本”是稻盛和夫經營哲學中的核心概念。稻盛和夫以心為本的經營就是圍繞著怎樣在企業內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關係這麼一個中心點進行的。
京瓷公司是從一個街道小工廠起步的。當時，它所擁有的隻是僅有的一點點技術和相互信賴的28名員工。白手起家的稻盛和夫認識到，雖然沒有比人心更易變、更不可靠的東西，但是一旦建立起牢固的信賴關係，那麼也沒有比人心更加可靠的東西。因此，他決定“以心為本”來經營公司。
為了建立與員工的信賴關係，稻盛和夫認為經營必須“透明”。也就是說，現在有多少訂單，與計劃相比落後多少：利潤是多少，這些利潤是如何使用的；現在公司的處境怎樣等，這些問題不僅僅要向幹部，而且要向基層員工公開。
稻盛和夫還強調，以心經營，關鍵是領導人必須以身作則，帶頭保持光明正大的工作作風，決不能允許經營高層挪用公款和用公款隨意招待。如果發生了此類事情，那必然會招致員工的反感，道德的崩潰就像野火一樣，轉瞬間就會蔓延到整個組織，甚至動搖整個企業的根基。