有了“鯰魚”武太郎的成功經驗後，本田公司每年都要從外部聘用精幹利索、思維敏捷的30歲左右的“鯰魚”，使公司上下的“沙丁魚”都受到觸動。
日本是一個推崇終生聘用製的國家，大多數人喜歡從進入一家公司開始一直待到退休。用人單位也大都傾向於招聘第一次就業者，很少采用中途聘用的方式。本田公司每年都從外部招聘一些人才的做法，讓很多業界人士感到不可思議，他們甚至把本田公司視為“異類”。
但這種不被理解的舉措卻收到了很好的成效，通過從外部引進人才的方式，本田公司營造了一種充滿憂患意識的競爭環境，在這種環境中，每個人的進取心和積極性都調動了起來，本田公司也又重新擁有了活力。“鯰魚效應”，使本田公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局麵，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。把憂患意識注入競爭機製之中，使組織保持恒久的活力，這是本田公司取得成功的關鍵。
如今，鯰魚效應也在本田各公司得到了很好的貫徹。根據本田公司提供的數據：2004年，本田中途聘用的人員約占當年招聘總數的15%，2005年，這一比例約為16%。
本田宗一郎也提醒人們，“鯰魚效應”有利也有弊，如果長期從外部引進高職位人才會使內部員工失去晉升的機會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業慢慢也會失去生機。
所以，發揮“鯰魚效應”的關鍵是管理者要準確地判斷員工是否安分守己，不思進取。
現在在很多企業裏，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作內容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不願意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚效應應用到工作設計上，那對組織的財務貢獻也是顯而易見的。
公私分明
本田公司是一個極力排斥“派係”的企業。本田宗一郎曾說過：“會成群結黨、狼狽為奸的人，不可能是自由人；善拉裙帶關係，什麼同鄉、校友、宗親的人，也不會是自由人；會差別待人，階級意識重的人，更不可能是自由人。”本田宗一郎希望在本田的每一個人都是自由人，自由人才不會搞派係，不會攀親帶故、公私不分。
本田宗一郎從不叫公司同人來家裏，目的就是不想造成派係。否定派係是本田宗一郎反傳統的經營哲學，其獨立自由的思想，就是互相尊重、獨立自主、公平無私，不講人情世故。
本田宗一郎認為經營公司，講求平等是最重要的一件事，在一個團體當中，一旦有派係存在，便會喪失平等精神。
在本田宗一郎反派係的傳統經營中，本田宗一郎的弟弟本田弁二郎成了犧牲品。本田弁二郎從東海精機時代，就一直跟在本田宗一郎身旁協助他，本田技研成立後，本田弁二郎是三位常務之一。就因為宗一郎與藤澤約定不讓子女進本田公司，也告訴銀行本田技研不會交到第二代手上；即便弁二郎不在此承諾之內，但本田宗一郎還是在1964年讓本田弁二郎離開了本田技研。
本田宗一郎說：“公司幹部絕不能有公私混淆的事情，這樣會影響部屬的工作熱忱。他們會認為上麵的人可以隨便使用公物，花費公款，自己因為職位較低就不被允許，心裏必然不是滋味。因此，公司的公務車使用有嚴格規定，我也是開自己買的車上下班；也不雇用司機，汽油也是自掏腰包。我對有些公司，派司機載社長夫人去逛街購物、看電影、參加宴會，或者利用公務車作為接送小孩上下學的交通工具等公私混淆的行為，完全無法苟同，其至瞧不起！”本田宗一郎的長子本田博俊談起他的父親時說：“在我父親生活處事許多原則當中，有一項是他從不妥協的，那就是：私事與公事必須完全分開。如果有人以為他的兒子可以隨意更換摩托車或汽車，可就大錯特錯。為了享受駕駛本田車的樂趣，我和其他人一樣到經銷商，以一般的價格購買。在我完成學業後，我創立了一家我個人的工廠：‘無限’，專事生產汽車套件或改裝引擎。有不少人以為‘無限’這家公司是本田的子公司，其實那都是誤會。”