在一次簡報會議上，麵對董事們的質疑，年輕的技術人員直率地對董事們表示：“未來要開這部車的不是你們，而是我們這一代的人。”老一輩的董事們一時無言以對，因為消費者才是最後的裁判。
就這樣，一群年輕技師們開發出的全新車款“思迪”，車型高挑，一反當時“汽車要盡量流線”的常規。那些董事們看到這部車，心中肯定這麼想：“如此造型怪異的汽車，會有幾個人喜歡？我們擔心的事恐怕真要發生了。”
然而，事實卻不像老一輩所想的，“思迪”一上市，很快就成為年輕人的最愛，暢銷情形直到該款車已充斥市場之後才告緩和。
還有一個事例更能證明本田對年輕人的重視。
1960年，有一個叫“作行會”的財團法人，以“協助完成有利振興科技教育之研究，以及讚助派遣科技人才赴國外學習”為目的，對全國各大學理工科年輕研究生提供獎學金。這筆獎學金，分別是3億日元現金和價值3億日元的股票，合計6億日元。到1983年3月止，23年來總共有1735人獲得該項獎學金。但這筆錢究竟出自何人之手，沒有人知道。
直到1983年，作行會以“目前科技研發人才的待遇已提高到相當水準，本會已無存在必要”為由宣布解散後，人們才知道了這筆資金的捐助者是本田宗一郎和藤澤武夫。當年是本田宗一郎和藤澤武夫共同設立了此一基金，但他們強烈要求“不得對外透露捐款人姓名”，所以此事一直是個秘密。本田宗一郎和藤澤武夫之所以設立“激勵年輕人”的基金，主要是希望能為國家培育更多的年輕技術人才。
基金是兩人從個人資產中撥出，全權委托當時剛從三菱銀行副總裁職位退休的川原福三處理。
事實也證明，年輕人並沒有辜負本田公司對他們的期望，這些年輕人為本田公司添加了無限的創造力以及引領未來的動力。因此，企業領導者不要小視年輕人，他們有夢想，有激情，在得到認可後，他們可以發揮出無限潛力，最終成為企業的中流砥柱。
不插手不擅長的事物
鬆下幸之助說過，管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之後，部下必會善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會超過上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團，必定會有長足的進步。
本田公司自創業之初，就建立起了授權管理的思想。本田宗一郎自身奉行一個信念：插手不擅長的事物絕對不會有好結果。此信念始終貫穿在本田技研獨特的經營體係裏。
雖然本田宗一郎是一位技術上的天才，在經營上，他卻要遜於本田公司的二號人物藤澤武夫幾分。盡管這兩個人在性格上有著天壤之別，有時候也會因為一件小事爭得麵紅耳赤。但本田宗一郎卻十分信任藤澤武夫，並將經營大權全權授予藤澤武夫。因為本田宗一郎明白，插手不擅長的事物不會有好結果。
1960年，本田技術研究所開始獨立經營，自此以後，本田宗一郎便一身工作服，一心撲在研究所的研究工作上。對銷售、財務、管理製度等經營方麵的事務，他幾乎不聞不問，一切事情都交由藤澤武夫處理。因此，他常開玩笑說：“六木本（宗一郎對藤澤的稱呼）才比較像是本田的社長，我隻是掛個名罷了。”
藤澤武夫也像本田宗一郎一樣，為了培養接班人，藤澤武夫繼工廠“五長製”之後，又實行了“四專務製”。從“四專務製”開始運作後，藤澤也就很少在總公司露麵。如此一來，本田公司便成了社長、副社長都不在總公司的一家奇怪公司。
而後來的河島社長也繼承了這一風格。
當河島社長決定到美國建廠時，有人問本田宗一郎：“河島這個決策你支持嗎？”