本田宗一郎回答他，“老實說，他並沒來問我的意見。我想既然那家夥說可以，應該就沒問題吧。”
更讓人驚訝的是，如此重大的投資案，下決策的河島社長竟然未曾親身赴美考察。河島對於不赴美實地了解的說法是：“我對美國並不熟悉。既然有深入了解的幹部說那塊地最好，應該就是了，我又不是房地產專家。”
河島完全繼承了本田宗一郎的做法和說法，對自己不懂的事物充分地授權給專業的人來經營已經成為本田管理人員的共識，並不是本田宗一郎所獨有的理念。
本田宗一郎的插手不擅長的事物不會有好結果的理念，也是一種充分授權的理念，也隻有這種方式的授權，才能達到一個理想的效果。
活用鯰魚效應
有這樣一個關於沙丁魚和鯰魚的故事。挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。
這也是著名的“鯰魚效應”的由來。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。所以，“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。
本田宗一郎就是一個善於從外部引進“鯰魚”，以克服內部某些“沙丁魚”的惰性，激發組織的活力的領導人。
本田宗一郎一度發現許多企業的人員基本上由三種類型的人組成：一是不可缺少的人才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日遊手好閑，拖企業後腿的人，約占二成。自己的企業也一樣。於是本田宗一郎開始思考，如何使前兩種人增多，而使第三種人減少？
本田宗一郎想，如果完全淘汰第三種類型的人才，一方麵會受到工會方麵的壓力；另一方麵又會使企業蒙受損失。更何況第三種人也能完成工作，隻是他們離公司的要求遠一些。想來想去，本田宗一郎意識到，企業的活力根本上取決於企業全體員工的進取心和敬業精神，取決於全體員工的活力，特別是企業各級管理人員的活力。公司必須想辦法使各級管理人員充滿活力，即讓他們有敬業精神和進取心。最終，本田宗一郎采取了從外部引進“鯰魚”的做法，以便把憂患意識注入企業競爭機製之中，激活每一個員工的創新因子。
於是，本田宗一郎首先對銷售部門的人事方麵進行了改革，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。本田宗一郎知道，必須找一條“鯰魚”來盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田宗一郎把鬆和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。
武太郎果然沒有讓本田宗一郎失望，他接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的膽識，以驚人的毅力和工作熱情，短時間內就逆轉了本田公司的銷售頹勢，本田公司在歐美市場的知名度也隨之不斷提高。武太郎也因此受到了銷售部全體職員的好評。而且，在武太郎的影響下，員工的工作熱情被極大地調動起來，工作效率大大提高。