1985年索尼公司生產出了第一代8毫米攝像機，接著，他們像十年前生產出立體聲單放機時那樣，為新產品製定了新的發展目標：把這種新型攝像機縮小到一個盒式磁帶那樣大。但要使攝像機達到同一目標卻需要一定的時間。不過憑借索尼人的探索精神，他們是可以做到的。
1988年的一天，一位名叫森宮的33歲的設計師拿出了一整套令人驚訝的攝像機設計圖，他設計出了一種十分小巧的攝像機，這種攝像機十分符合索尼之前設定的目標。
但是，畫出圖是一回事，生產製造則完全是另一回事。設計師們知道，如果讓大賀看到了這一設計圖，他一定會要他們在四個月內將產品投入市場。所以，他們要瞞著他，待生產準備工作大體完成以後再告訴他。到1989年6月，所有工作都做好，索尼開始批量生產TR-55型攝像機，整個周期不足半年，索尼的新產品再次在競爭中獨占鼇頭。創造發明是索尼的光榮傳統，索尼公司人人都想有新發明、新創造。
平山是索尼公司的一位工程師，他在西歐考察時，對西歐幹部和領導人的工作效率之高感到吃驚，於是他便有了為日本同胞發明一種可以提高工作效率的“記事簿”，這種記事簿要能寫日本表意文字，並具有真正微機功能。
兩年後，平山研製“掌心微機”投放到了市場，但Ⅰ型樣機體積較大，價值1250美元，沒有獲得多大成功。於是平山又繼續研究改進。一年之後，他研製出了“掌心微機Ⅱ型”機體積更小，售價才500美元，像賣小麵包那樣。一經投放市場，便一下子賣了10萬件，掌心微機Ⅱ型為索尼公司開創了一個新市場，美國和歐洲市場不久就被這種智能記事簿占領。
可以說索尼公司一直秉承著本公司絕不抄襲偽造的原則，在不斷進行著創新。但有些人卻對這種創新表示不理解。20世紀50年代末期，一位日本周報的記者把索尼描述成一隻金豚鼠，暗指索尼會在電子產業中成為犧牲的羔羊。這個記者在他的報道中寫到，一旦用“金豚鼠”做過試驗，證明項目可行，大企業就會強占這些項目，並把它做得更好。
人們會把索尼看成金豚鼠，這一點都不奇怪，索尼是先鋒，是改革者。這是盛田昭夫當初設想的公司。他在1946年為索尼公司寫創建簡章的時候就要創造一個能培養工程師，能讓他們發揮想象的企業環境。那時，隻會抄襲的惡名讓日本的製造商們顏麵無光，盛田昭夫不但要從那個陣營裏脫離出來，還要改變這種狀況。雖然當時的索尼隻有8個雇員，但這個遠大目標對索尼的成功卻有著深遠意義，而且索尼做到了。
對於新產品的研製，盛田昭夫指出，在公司經營過程中，沒有現成的經驗可以照搬，隻有具有開拓者的勇氣才有可能生產出獨一無二的新產品，開辟獨一無二的成功事業。盛田昭夫一向注重企業的創新，索尼公司就是抱著這種經營方針獲得經營成功的。
這種方針用盛田昭夫的話來說就是，“做別人所未做的事，研發與眾不同的新產品”。所謂做別人所未做的事，就是進入無人地帶之意，以研究發展創新產品取得市場地位。
從索尼的發展中可以看出，做別人所未做的事是成功的關鍵，否則索尼不會生產出全世界第一台隨身聽、第一台單槍彩色電視機。
量才適用
人才是關係企業生死存亡的事情。比爾·蓋茨曾經說過，如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟。但在聚集了大批人才後，如何去挖掘人才的潛力也是一個重大問題。
那麼，索尼是如何選拔人才和挖掘人才潛力的呢？索尼公司高級顧問、索尼中國首任董事長橋本綱夫曾說過：“經常有人問我，索尼需要什麼樣的人呢？我想難以用一個固定的標準來說明。我不讚成公司形成一個模式，就像千篇一律的金太郎小人酥似的。形形色色的人都有不是很好嗎？采用應屆畢業生不限定同一標準，中途吸收不同種類的新鮮血液使之更活躍。但如果認為是用單一模型進行選擇的話，就會問到‘需要什麼樣的人’，我的回答是‘什麼樣的人都行’。就像社會上有各種各樣的人一樣，公司裏有各種各樣的人也在情理之中。‘要這種人’這句話，我難以啟齒。初看內向的人實際上具有非凡的集中力，也許能工作得很出色。我想隻要能從工作中感到快樂，作出良好的業績，為公司的發展作出貢獻就行。不見得混雜狀態就不好。”