扭虧為盈的“管理魔術師”路易斯·郭士納
在美國計算機行業中，沒有人不知道IBM。然而，到20世紀90年代，IBM卻發生重大經營危機。IBM的市場份額極度縮水，利潤大幅減少，資金虧損達80億美元。一個昔日的產業巨人麵臨崩潰，曾經的行業龍頭老態龍鍾。幾乎所有業內人士都不看好IBM的前景。在IBM危機重重時，力挽狂瀾的就是著名經理人郭士納。
重組關鍵部門
當郭士納加盟IBM公司時，IBM的“管理委員會”有6名成員，管理委員會每周開1～2次會，通常是正規的全天會議，還有大量的會議提案。也就是說，管理委員會的使命就是一個形式上的蓋戳批準行為。
在郭士納看來，這簡直就是明顯的中央集權式管理。而且，這種管理方式最終會導致權責不分。於是，郭士納在第一次管理委員會上就宣布，公司今後不再設管理委員會這一機構。從某種程度上來說，管理委員會的興起和消亡，就是IBM公司整個刻板的等級製度興起與消亡的寫照。
取消管理委員會這一機構後，郭士納創建了一個“公司執行委員會”，也稱為“CEC”。CEC包括郭士納在內共有11名成員。鑒於管理委員會的前車之鑒，郭士納宣布CEC不能接受解決問題的委托；不能行使代表權或者為業務部門代做決策，它隻關注跨部門的政策問題。
在創建CEC的同時，郭士納還創建了“全球管理委員會”，以鼓勵公司內部的各個業務部門之間的溝通和交流。全球管理委員會有35名成員，每年召開4～5次會議，還有一個為期兩天的分會，該分會主要討論運營單位的成果以及全公司範圍內的倡議。然而，在郭士納看來，全球管理委員會的主要目的是讓高級經理團隊為一個共同目標而努力工作。
人們對於郭士納撤銷管理委員會，重建公司執行委員會和全球管理委員會都有所了解，但對郭士納重組IBM的董事會卻了解甚少。
當郭士納剛到IBM的時候，IBM董事會共有18名董事，其中4名是IBM的老員工。郭士納認為，這樣的董事會規模過於龐大，特別是這些內部人員還都是公司現任和前任的執行委員會中具有主導地位的人員。於是，郭士納決定對董事會進行改革。
在郭士納對董事會進行改革後，有5名董事於1993年離開了董事會，1994年又有4名董事離開了。他們的行動無疑是在告訴其他人：現在該是把位置讓給新人的時候了。雖然，有些人離開是出於自願，但也有一些人選擇離開，是因為他們發現公司現在的流程很令他們反感，或者是出於個人的難處。但這都阻止不了郭士納改革的步伐。
從1993年開始，郭士納開始引進新人，最先引進的就是查克·奈特--埃默生電氣公司董事長兼CEO。查克還是Caterpillar公司的一名董事的時候，郭士納就已經認識他了。他是一個務實的人，也是個對自己、對CEO以及他的董事會成員都要求很嚴格的人，他的當選也是重建IBM董事會的重要的第一步。
1994年，郭士納又將麻省理工大學校長查克·維斯特和福特汽車公司董事長兼CEO埃裏克斯·特羅特曼請來擔任IBM董事會成員。
到1994年年底，郭士納重新組建了一個有12名董事的董事會。郭士納是唯一的公司內部的人。
1995年，美國報業協會總裁兼CEO卡西亞·布萊克和美孚石油公司董事長兼CEO路·諾托也加入了郭士納的董事會隊伍；1996年，HoechstAG公司的董事長尤爾根·道曼恩也加入了這個隊伍。日後，相繼有一些知名人士來到郭士納身邊，願意與郭士納一起挽救IBM。這些董事會新成員，為郭士納所取得的成功立下了汗馬功勞。
1994年，管理著世界最大的公共補償基金的“加州公共雇員退休係統”董事會將IBM董事會的治理方法列為最優秀的董事會管理方法之一。自此，其他組織也都開始認同IBM董事會的變化。
無論是撤銷管理委員會，成立公司執行委員會，還是重組董事會，都為郭士納挽救IBM掃除了障礙。
從郭士納對IBM的挽救措施上不難看出，隻要是不合理的部門就應該撤銷或重組，否則，糟糕的情況會愈演愈烈。
讓流血的財務快速止血
郭士納到IBM後，IBM公布了第一季度的經營業績，IBM的收入下降了7%，毛利潤也從50%下降到39.5%；公司的稅前虧損是4億美元；在上年同期，IBM的稅前利潤接近10億美元。公司的與主機業務的銷售情況緊密相關的一些大宗業務--軟件業務、維修業務和融資業務--也都因此而銷售量大降。
到7月份，IBM的財務狀況一團糟。7月14日，《今日美國》以一篇很長的封麵文章，報道了郭士納在IBM的第100個工作日的情況，報道的開頭部分是這樣寫的：IBM的股東和客戶，或許都對郭士納在IBM擔任CEO工作100天之後會出現什麼樣的奇跡充滿了期盼，但是，IBM並沒有發生任何機構變革或戰略改革。顯然，郭士納並不是一個能創造奇跡的人。