1993年6月，郭士納聘用阿比·科恩斯塔姆擔任IBM公司市場營銷負責人。阿比接手的是一項極其棘手的任務。在IBM從來就沒有一個真正的市場營銷負責人，各個事業部的人很少能夠理解和接受阿比的角色，而且一開始，阿比還遭到了一些人的蔑視。
阿比知道，郭士納讓她當選市場營銷負責人，就是讓她結束IBM各個部門中的廣告業務相互獨立各自為政的現象。為此，阿比開始逐步開展這一活動。
阿比采取的第一步，是解除IBM的高級經理所擁有的廣告預算、廣告人員管理以及隨心所欲的預定廣告代理機構的自由裁決權。結果，有一個月，在重要的業內雜誌上，沒有一篇IBM廣告；而第二個月，這些雜誌上卻登載了眾多的IBM廣告，看上去仿佛是IBM讚助的特刊。因為那時各個市場營銷部都想把他們廣告預算中用剩下來的錢全都花掉。
阿比的工作，就是要控製這些胡亂開支和濫做廣告的行為。隨後，郭士納要求阿比在紐約帕利塞茲的會議中心召開的一次會議中，遞交一份規劃書給新成立的“全球管理委員會”。當35名全球管理委員會的委員走進會議室的時候，他們發現會議室的每一麵牆上都布置滿了來自公司的各個廣告代理機構的廣告、包裹以及營銷小冊子。
在這次會議上，阿比向那些文員宣布，要將IBM所有分散獨立的廣告部門，不僅是在美國國內的，還有遍布全世界的IBM廣告部門都集中起來，隻聘用一個廣告代理機構來代理IBM的廣告業務。
這是曆史上規模最大的一次廣告機構合並。沒有正規的廣告評估程序，沒有創意開發，也沒有工作報告，阿比將程序降低到了最簡單的程度，整個工作班子中就隻有4個人，其中就有一人是當時管理IBM所有財務會計人員的負責人。經過4周的努力，最後，阿比和她的那個隻有4個人的小團隊一致決定，選擇奧美廣告公司全權代理IBM的所有廣告業務，因為該公司擁有雄厚的全球廣告代理業務的專業水平和經驗。而這正是IBM所需要的，就是說該公司正好可以為IBM所有的產品和服務，以及公司在160多個國家的整體品牌作廣告代理。
在IBM最終簽訂廣告代理協議之前，郭士納要求阿比將3個奧美廣告公司的高級員工帶到IBM公司總部來。郭士納打算與這些人討論一下IBM的品牌問題，以便確信大家都對所要做的事很清楚。
批評之聲總是有的《，華爾街日報》把這項決策稱之為“膽大妄為的”和“無謂的冒險”行為。該報的相關文章警告說：“如果那個唯一的廣告代理機構無力發動一場速戰速決的戰役，那麼IBM的複興計劃就要拖延好幾個月了。”
1994年廣告代理公司還是以“四海一家的解決之道”為題發動了第一次戰役。他們的一個富有創新精神的電視插播廣告節目受到了熱烈的歡迎，該廣告強調的是一種國際主義精神，電視畫麵中所有的人，從捷克小孩到巴黎老人，都在用他們自己的母語講話，而所有的講話又都同時以字幕的形式出現在電視屏幕上。
這條廣告重申了一條重要的信息：IBM是全球的。同時，它也標誌著IBM是一個與眾不同的公司--能夠改變和作出大膽的決策。
通過合並廣告代理活動，IBM節約了大筆開支。
重新製定公司的工資待遇政策
郭士納在接手IBM前，IBM各個級別的工資待遇以薪水為主，輔之以較少的獎金、股票期權或部門績效工資。高級經理獎金的發放額度主要就是依據他們在各自的部門所作出的工作業績。換句話說，隻要你的部門業績好，即使整個公司的業績很差，也不會對你的獎金有什麼影響，你仍然可以獲得一筆可觀的獎金。
郭士納知道，要想真正挽救IBM，IBM的各方麵都要作出改革，包括工資製度。從1994年開始，郭士納決定，所有高級經理的年終獎中將有一部分是由IBM公司的整體績效來決定。也就是說，無論是主管服務集團的高級經理，還是主管硬件集團的高級經理，他們的獎金都將不僅取決於他們自己所在集團的業績，也將取決於整個IBM的業績狀況。
隨後，在郭士納的倡導下，IBM還引進了“浮動工資”製。浮動工資製也是與公司的整體績效直接掛鉤的，以便確保所有的人都明白：如果他們能夠齊心協力地與同事們一起努力工作，他們就會獲得獎金回報。
郭士納希望IBM人能夠像一個股東那樣思維和行事，能夠感覺到來自市場的壓力，並充分利用資產和製定正確的戰略，以便為公司創造競爭優勢。郭士納希望員工們接受這樣一個事實，即員工工作的軸心是外部因素--股市、競爭以及顧客不同的需求，而不是IBM管理班子的願望和智慧。
於是，郭士納為IBM的“股票期權項目”作了重大的改革：
第一，首次向數萬名IBM員工授予股票期權。1992年，有1294名IBM員工獲得了公司的股票期權。9年後，有72494名IBM員工被授予了公司股票期權，而且授予非高層經理的股票期權數量是高層經理所獲得股票期權數量的2倍。郭士納要讓所有人心往一處想。將公司的股票期權授予給更多的人，無疑會讓大家把關注點都放在為一個統一的公司工作上。