“熱烈擁抱”計劃隻是整合IBM服務的第一步，郭士納意識到，要想真正建構丹尼提到的強有力的新服務業務，並同時將服務單位整合到IBM中來，以便讓它不被視為是對整個傳統服務的一種挑戰，並不是一件容易的事情。郭士納先前的工作經驗也告訴他，一家大公司內部的各個單位和部門之間出現激烈的矛盾是很普遍的現象。公司中的傳統部門經常會抵製（公開地或默默地）新設立的部門，無論這個新部門是從本公司內部分化出去的，還是從外部新增添進來的。
正如郭士納預料的那樣，在早期階段中，似乎服務單位和公司中的其他單位之間總會一周爆發一次衝突。IBM的許多產品主管或者銷售負責人，走馬燈似地來到服務單位，抗議服務單位為客戶提供包括IBM競爭對手公司的產品在內的解決方案。
那些抗議的人群來到郭士納的辦公室，對服務部門的離經叛道進行了嚴厲的譴責。
郭士納的回答是：“你們需要投入必要的資源與服務部門人員合作，以確保他們理解你們產品的競爭優勢。把他們看做是你們產品的一條配送渠道吧，你們的競爭對手正在這樣做！”
同時，郭士納開始整合IBM全球範圍內的所有服務單位。但IBM在全球還有幾十個這樣的服務機構，它們分別擁有截然不同的服務程序、服務價格、服務內容、服務術語以及品牌名稱。所以，郭士納要求丹尼創建一個IBM全球統一的服務機構--仍然隸屬於銷售部門，並引進外包製度和全球網絡化服務機製。
這是一項艱巨的任務--在全球基礎上形成一個共同的解決問題的方法，建立一套共同的方法論、術語、技能以及知識領悟和傳播方法，而且每年還要招聘並培訓數千名新員工。
到1996年的時候，郭士納已經準備好將服務單位分離出來成為一個獨立的機構，這就是IBM的“全球服務部”。這一變革仍然是一件讓人痛苦的事情，如果建設IBM全球服務部的努力失敗了，IBM將隨之而失敗。
但最終這項變革還是成功了。1992年，服務部在IBM中是一個價值74億美元的業務領域（不包括主機）；2001年，其價值就上升為300億美元。IBM的服務再次在客戶中贏得了良好的口碑。
當今的市場競爭已由過去的“商品競爭”演變成了“服務競爭”，任何一個企業，如果在服務上輸了，就會慢慢輸掉整個企業。所以，做好服務應該成為每個企業關注的焦點。隻有服務好了，才能引來顧客，隻有引來顧客，才能有利可賺。
兼並可以讓一個公司更快地成長起來
從現代企業的成長來看，並購在現代企業經濟活動中的位置越來越重要，二戰後，美國最大的200家企業有90%左右是通過並購從而擴大規模，進入前200家公司行列的，按照諾貝爾獎得主斯蒂格斯勒的話說：“沒有一個美國大公司不是通過某種方法，某種程度的兼並而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要靠內部擴大成長起來。”
通過企業並購，優勢企業可以以規模與效益實行並購戰略，從而使企業規模擴大，市場占領率進步，利潤率提升，競爭力加強，成為市場的領軍者。郭士納在挽救IBM的改革中也采取了並購措施。
1995年初，約翰·湯普森找到郭士納，提出了讓IBM購並蓮花軟件公司的想法。因此，IT業曆史上規模最大的一次軟件並購活動開始了。