斯隆的理念是為所有階層提供適合自己的汽車，這激勵人們隨著收入水平的提高來更換更好的汽車。也就是說，你剛工作的時候開雪佛蘭，隨著收入的增加逐漸換成凱迪拉克。斯隆的品牌理念使得通用汽車取得了巨大成功，因此，福特和克萊斯勒也紛紛效仿。但是，現在斯隆模式已經不再適用了。
在艾柯卡的堅持下，克萊斯勒不斷研發出了一輛輛新車。
每季審查製度
艾柯卡36歲時成為了福特汽車公司最大一個部門的總經理，艾柯卡上任時，福特汽車公司的股票已在4年前（1956年）上市了，如今公司有一大群股東，他們最關心的就是公司的生產和財務狀況。福特汽車公司也和其他上市公司一樣，每3個月將詳細的財務報表發給每一位股東，使他們能夠了解公司的運營狀況，同時也派發紅利。
艾柯卡想，既然股東可以用季報表來審核我們，為什麼我們經營者自己不這樣做呢？於是，艾柯卡設計出了每季度審查製度。
艾柯卡定期詢問下屬重要經理人員幾個基本的問題：你在未來的90天裏有哪些目標？你的計劃是什麼？你們首先要做的是什麼？你的希望是什麼？你打算怎麼做，來達成你的目標？
艾柯卡也要求被他問到的重要經理人員對其下屬提出同樣的問題，類推下去，一直到最低層。
每隔3個月，每一階層的管理人員都要與他的直屬上司麵對麵坐下來審查自己過去一季度的績效並且定出下一季度的目標，一旦彼此對新目標達成一致，管理人員便將它們寫下來，直屬上司也簽名以示負責。
表麵上看起來這套程序不過是一種要求下屬對上司負責的方法，但這種每季審查製度也使每個人對自己負責，它不僅使經理人員思考自己的責任，同時也是一個有效地提醒每一個人不要忘記追求自己理想的方法。
艾柯卡指出，這種每季審查的過程看起來簡單卻非常有效。首先，它使每個人對自己負責，定下個人的目標；其次，它使每個人激勵，提高了生產力；再次，它可使下情上達，新的構想總能轉達到上層。每季審查製度使每一個經理必須想一想他做了什麼，他未來應該去做什麼，準備如何去做；最後，在這套製度下，即使在很大的公司，優秀的人才也不會被埋沒，組織裏的每個人每季都要接受他的上司或上司的上司的審核，這樣人才不易被埋沒，想混的人也很難躲藏。
艾柯卡也提到，在每季度的會議中，上司有責任對下屬的目標計劃表示意見。
加入艾柯卡每季度審查的一個下屬叫戴夫，每次會議上，艾柯卡首先會問他下3個月的目標是什麼？
如果戴夫告訴艾柯卡下3個月的目標是將銷售額提高5%。
一旦艾柯卡同意了他的目標，艾柯卡會問戴夫：“那麼你打算怎麼做？”
艾柯卡之所以會問這個問題，就因為通常況下確定目標不是問題，問題是怎麼去實現目標。
假如戴夫在實現目標的過程中表現不理想，在每季審查中，即使艾柯卡不說什麼，戴夫自己就會感到抱歉而主動地表示出來，因為他的失敗是顯而易見的。
艾柯卡的經驗是：3個月以後，如果戴夫未能達到目標，戴夫會主動走進他的辦公室，懷著歉意向他解釋。如果這樣的狀況連續發生了幾季，他一定會開始懷疑自己的能力，也會了解這是他自己的問題而不是老板的錯。縱使這種時候再亡羊補牢，也不算晚，未達成目標的人自己就會說：“這工作我實在做不來，我可否換個別的工作？”
艾柯卡指出，由下屬自己作出這樣的決定，對你、對他都好。艾柯卡在福特汽車公司或克萊斯勒公司時，一直使用每季審查製度，他告訴下屬：“這就是我控製全局的方法，我會證明給你們看這套方法管用。雖然我並不是一定要你們采用我的方法，但是如果你們不用，最好自己也找出一套同樣有效的方法來。”
荒唐的庫存量
艾柯卡到克萊斯勒上班後的第一個星期，參加了一個非正式的會議，會上決定停止生產1萬輛車。一個星期之後艾柯卡又參加了一個比較正式的會議，這次會議決定立刻取消原列在1979年第一季交貨時刻表上5萬輛汽車的生產計劃。