世界第一女CEO卡莉·菲奧莉娜
卡莉·菲奧莉娜--最有權威的商界女性。
卡莉·菲奧莉娜集美麗與智慧於一身，以出色的口才與鋼鐵般的意誌而著稱，她極具表達能力與說服力。在她的事業中，她多次成功地開創新局、承擔風險、克服逆境。
卡莉·菲奧莉娜在美國電報電話公司與朗訊科技工作了近20年，1998年，卡莉·菲奧莉娜成為了朗訊全球服務提供商的總裁，該業務年交易額達到了190億美元。
讓部門經理人看到整個公司
惠普的兩位創始人帕卡德和休利特從車庫中起步，成就了矽穀經典的創業傳奇。不過後來，惠普的增長和創新開始止步不前，被人稱做是矽穀的老太太。因此，惠普董事會決定對公司進行拆分，將原來的儀器測量業務和計算機及打印業務徹底分家，後者保留惠普公司的名稱。就是在這種充滿很多複雜問題的重組之時，卡莉·菲奧莉娜成為了惠普的首席執行官。
卡莉·菲奧莉娜擔任惠普的首席執行官後，很快就發現惠普的部門經理都隻在關注本部門的生產線，為了維持本部門的經營業績而努力。但是卻從來不去思考本部門之外的事情。沒人懂得怎樣把惠普的各種資源整合在一起，每個人都在忙於完成自己的贏利目標。
更讓卡莉·菲奧莉娜吃驚的是，當她向惠普的首席財務官鮑勃·韋曼了解整個公司的財務狀況時，鮑勃·韋曼卻說他不知道整個公司目前的經營狀況。他解釋說，4個首席執行官都有各自的首席財務官，他們並不向他彙報工作，隻在一個季度結束並製作好各自的盈虧平衡表後，才把各自的業績告訴“公司”。
當卡莉·菲奧莉娜去追問4個首席執行官各自業績的時候，他們隻是草率地說“在按計劃進行”或是“沒能完成計劃”，而沒有給卡莉·菲奧莉娜任何細節。當卡莉·菲奧莉娜詢問各部門的業績加總後，整體業績能否實現公司的總體目標，能否達到市場預期的時候，沒人能回答上這個問題。而當卡莉·菲奧莉娜和一些主管商量讓他們創造更高的業績，以補償有些部門業績不佳的局麵時，卡莉·菲奧莉娜馬上聽到了強硬的反對聲。這些主管不覺得有責任為公司的總體業績作貢獻，他們的工作隻是完成各自的計劃。
卡莉·菲奧莉娜意識到，惠普實際上成了各個部門之上的甩手大掌櫃，各個部門在各個季度的生米煮成熟飯後，才把煮了幾兩米飯告訴總部。
為了讓“矽穀的老太太”重新擁有活力，卡莉·菲奧莉娜與公司高層一起回顧了公司的產品，結果大家清楚地看到，惠普有著強大的能力和深厚的基礎，卻存在嚴重的資源浪費現象。惠普一直是圍繞產品構建的，這在過去是管用的，但現在這種做法卻加重內耗，導致了重複生產，而且讓客戶感到難以親近。如惠普的激光打印業務部和噴墨打印業務部是相互獨立的，每個部門的工程師都有獨立的工作平台，所以幾乎同樣的工作就做了兩遍，甚至重複了更多遍。盡管這些工作之間會略有不同，但這還是一種資源浪費，可這裏的工程師認為使用他人的勞動不啻一種失敗。
在惠普這樣一個大組織裏，人們一方麵在重複建設，另一方麵每個人卻又抱怨沒有足夠的資金用於開發新項目。不僅在打印機部門如此，其他部門也一樣存在這個瓶頸。惠普的87個業務部門有無數個研發項目，有些針對的都是同樣的客戶群或市場，可是每個業務經理都抱怨惠普投資不足。惠普在使用各種資源，卻無法評價這種資源利用的成效。87個業務部門都有各自的品牌、銷售渠道、人力資源部、信息科技係統以及財務部。
卡莉·菲奧莉娜問全公司每年財務、信息科技係統、人力資源方麵總共要花多少錢，競爭對手的表現又是如何。沒有人能回答這個問題。
卡莉·菲奧莉娜到惠普兩個月後，決定要讓那些隻顧本部門利益的經理人們看到整個公司，要讓他們知道他們各自的部門都是公司的組成部分，惠普的每個人，從公司高管做起，必須深刻了解惠普是大家共同的公司，而不能隻考慮本部門的利益。惠普的各個部門之間必須加強合作，必須認識到各個部門各自為戰是在浪費資源，是在削弱惠普在市場上的總體競爭力。
卡莉·菲奧莉娜決定改變公司的結構，把87個獨立的部門整合成為17個部門。這17個部門的研發主要依靠兩個主要的科技團隊，這樣可以盡最大可能地利用技術優勢，節省研發經費。卡莉·菲奧莉娜打算把激光打印機和噴墨打印機兩個業務部門的產品研發、生產、管理和營銷綜合成為一個部門，減少這兩個部門之間原先存在的內耗。同樣，卡莉·菲奧莉娜也要把所有的電腦生產業務整合成一個部門，杜安·吉特納將成為負責電腦係統業務的執行副總裁。
卡莉·菲奧莉娜還決定改變公司人力資源、財務和信息技術等關鍵部門的運作方式，從而大幅削減成本、減少冗餘。如果降低成本，避免不必要的重複投資，惠普將可以節省近20億美元。