卡莉·菲奧莉娜強調的最後一條整合原則是實行嚴格的價值創造計劃。2001年夏天，整合隊伍先確定一些在合並後可以創造價值的領域，通過詳盡的價值創造領域列表，作出了整合方案記錄手冊，詳細記錄了如何挖掘潛在價值，誰應該做什麼以及什麼時候應采取相應的行動等信息。最後，整合方案記錄手冊裏的信息會成為運營回顧報告中的主要內容。
除了這幾個原則，卡莉·菲奧莉娜也非常注重製定公司的短期計劃和長期目標。從合並的第一天起，卡莉·菲奧莉娜就製定了嚴格的計劃，第一天要幹什麼，第一個月要幹什麼，第二個月要幹什麼，第三個月要幹什麼。這些目標一旦設定就不能隨便更改，就要盡力去實現。
卡莉·菲奧莉娜總是很清楚既定目標和需要完成的任務進展到了什麼階段。每周，她和其他高管要回顧這一周的目標、評價、數據、重要事件和主要決策。在卡莉·菲奧莉娜的領導下，惠普在縱向的結構和橫向的流程上都進行了整合，圍繞這些新業務和流程創立了特定的團隊。每個縱向和橫向的業務團隊都有特定的目標、評價體係和時間表。
兩家公司合並後，隻需要一種產品、一個流程、一個計劃，尤其重要的一點是，一個蘿卜一個坑。所有的員工都把目光投向自己的領導，以便在合並後盡快找到自己的位置。如果一個人內心對一種新的局麵感到無所適從，他不會一下子接受新環境。因此，卡莉·菲奧莉娜有效地和員工進行了坦誠的交流。
卡莉·菲奧莉娜告訴員工，他們應該做什麼，告訴他們等多久能知道在新公司裏的去留問題。後來，卡莉·菲奧莉娜還告訴員工選人的標準，告訴他們如果丟了新公司的工作，他們可以得到怎樣的再就業援助。
卡莉·菲奧莉娜有一個明確的目標，就是綜合兩家公司不同的元素，創建一個更強大、更優秀的新公司。兩家公司有著不同的行為習慣、個性和價值觀，如康柏快速決斷，惠普強調深思熟慮。有時康柏的員工會對已經作出的決定進行修正，因為原來作出決策的時候考慮不周，而有時候惠普的員工會坐失良機，因為他們考慮的因素太多，決策太慢。通過整合，卡莉·菲奧莉娜把兩家公司決策中的可取之處綜合在一起，把原來強調決策“足夠好”演變成為“足夠快”，也就是說不算太快，也不算太慢。
卡莉·菲奧莉娜知道，打造一家新公司需要培訓、交談、製定新的標準，還要讓公司員工熟悉如何與新成員進行溝通，讓新的團隊一起討論公司的“硬件”，這涉及兩家公司整合的方方麵麵的細節；也讓他們談論公司的“軟件”，也就是企業文化。因此，卡莉·菲奧莉娜鼓勵經理人多進行坦誠的交流並容納團隊中的多元化。
經過專門隊伍對兩家公司的整合，惠普實現了收購的目的。
解雇一個人就盡快告訴他
卡莉·菲奧莉娜到惠普之後，定期做員工意見調查，這也是惠普一直保留的一項有效的管理工具。卡莉·菲奧莉娜在員工意見調查中發現，有82%的員工反映管理層對員工績效過低問題應對不利。如果經理人和雇員的表現不夠好，就會從一個部門調到另一個部門，如果可能，大家對這些人就會不予計較。實際上，如果某個部門需要新的人手，通行的慣例是從公司內部找人，這往往就意味著表現不好的員工會接手這些新的工作。