反之，對於那些小額費用，可以由經辦人將（已批準的）發票、收據交給會計部門。這時，需要互相核對的三類文件變成了一類。這種情況下，我們可以認為發生金額的批準行為是在事後，並且由費用發生部門連同發票核對的動作一起實施，會計部門僅實施會計入賬。不過，由於這樣的處理與職責分工不吻合，所以必須將其限定在一定的小金額範圍內並明文規定。此外，還應該關注是否存在發票，收據不存在被使用部門批準的情況，如果有，應該作為極少的例外事項處理。
傳統的會計部門應該對各現場部門的費用發生是否適當進行監控。這種監控角色非常重要。然而，正如例1中所提到的，筆者認為發票核對行為不應該承擔如此高度的檢查功能。“費用發生內容的適當性的斟酌”本質上相當於物資采購中“對發出訂單的批準”，原則上應由發生費用的現場部門事先實施。
例5：公司將“支付通知”發送給供應商，無需實施發票收到、核對的行為
在商業流程重組（Business Process Reengineering，BPR）流行的時期，製造業尤其是組裝型產業已經大量采用這樣的方式，即不是由公司將“應付金額”同供應商發來的發票進行核對，而是由供應商將“應到賬金額”同公司發來的支付通知相核對。公司希望能夠通過這樣的流程來減少工作量。
在中國這樣的方式還不多見，可能在一些日資企業的中國子公司會見到。
采用這樣的方式時，需要討論在內部控製上是否有問題，如果隻采取發票核對行為，控製上還是有很薄弱之處的。
首先，實施發票核對時，如果采購方的發票金額大於訂單金額，那麼一般會與供應商商議並調查原因，反之如果發票金額小於訂單金額，則可以先放任不管（當然，最終這也應該進行商議、調查）。與此相對的，使用支付通知方式時，供應商會就公司由於計算錯誤等而導致支付通知金額小於應付金額的情況與公司電話聯係，而如果是支付通知金額大於應付金額的話，自然供應商也很可能放任不管。
此外，一般部門員工如果企圖在支付時實施舞弊行為的話（假設他已經回避了供應商主文檔中的支付信息等基本控製），核對發票時，有訂單、應付賬款或其他應付款以及外部發票對其進行牽製。而在支付通知的方式下，即使不對訂單數據進行核對，隻要收款方自身沒有異議的話款項就會被支付，因此，隻要能夠計入應付賬款或其他應付款，支付的舞弊行為就有可能發生。
但是，組裝型產業中實際使用支付通知這一方式時，我們也可以考慮一些相應的條件，比如隻限於支付給有長期供應關係的供應商，並且需簽訂基本合同明確供貨品種和價格等。通過這樣的條件限製，虛構支付對象，虛構計提應付賬款和其他應付款就會很困難，所以不能一概而言這種方式一定會造成什麼樣的問題。隻是當限定了一定的條件和交易對象，並且自信支付金額計算處理不會發生差錯時，才可以采用支付通知的方式，同時還必須充分考慮其風險。
支付：
注意支付流程係統化部分
在討論支付處理之前，首先讓我們來複習一下與支付相關的職責分工。前文提到的20世紀初的例子中，開始出現了會計部長和財務部長的職務分離。在現代，多數情況下會計部長和財務部長不親自處理業務，且要求支付的記賬人員和實際出納人員必須分離，並分屬不同部門的不同管理者。
實施支付的人員如果能夠同時進行銀行餘額調整和擁有係統中應付賬款記賬的權限，可能產生怎樣的舞弊行為恐怕已毋庸說明。實際上，筆者也在不少公司看到過類似的不當事例。讓我們在假設滿足基本的職責分工的前提下來討論現代的支付模式。
企業銀行業務係統（Firm Banking System）的控製
以前的支付都是使用票據，而現代的主流是在企業銀行業務係統中輸入信息，或者在係統中生成支付文件，通過磁帶、U盤等媒介彙總並提交給銀行進行銀行轉賬支付。但是，我們必須充分認識到，即便是通過這種方式，如果沒有同樣的控製，舞弊行為還是會發生。
雖然彙票支付方式的使用有所減少，但還是有不少公司采用。票據的管理一般較好，例如空白票據和未使用支票應在金庫妥善保管，空白票據須連續編號，銀行章隻能由管理者加蓋等，而這些在企業銀行業務係統的管理中有時就非常鬆散了。