方，是一種沉穩、剛強的形狀，可惜太過棱角分明，欠缺幾分機敏和靈活，而圓則正好相反。在與人交往中，作為領導，你的心中必然有方，才能有自己的底線。而在此基礎上，你又必須披上圓的外衣。唯其如此，你才能成為有所作為的領導。
1.讚揚，領導者無須吝嗇的獎賞
既然你是一位領導，你就必須思考這樣一個問題：如何在不加薪、晉升的情況下，令下屬更賣力地工作？
這個問題一直是所有領導者及管理學學者在研究的課題。人們已經找到了許多答案，而讚揚下屬無疑是其中最好用的辦法之一。
大多數下屬都非常在乎領導的評價。他們認為，得到領導的肯定，就意味著自己向加薪或升遷前進了一步，而同時他們又會因為得到領導的肯定而產生榮譽感和成就感。
領導對下屬的稱讚是對其工作的肯定和認可，對於激勵下屬、樹立領導威信具有不可替代的重要意義，是調節上下級關係的“潤滑劑”，但要收其靈驗之效，領導者要在三個方麵做好準備：
首先要明察秋毫。領導讚美下屬首先要明辨是非，善別良莠，將自己的稱讚建立在事實根據的基礎上。這樣，“鐵證”如山，大家才能心服口服，自覺效仿，使上下級之間，下級之間關係保持和諧、團結，“包青天”的形象才能悄然而立。對於下屬，不管是誰，隻要他出色地完成了一項工作甚至僅僅提供了一條有創意的思路，都應該受到表揚。相反，即使是皇親國戚，也無功不行賞。而且，領導一定要堅持讚賞的無私性，隻有這樣，才能充分發揮稱讚的效力。
另外，領導要掌握“躬”、“恒”、“明”的原則。“躬”就是要對所稱讚的事情要親眼所見、親耳所聞，是切切實實的調查所得；“恒”就是要對下屬的工作和成績進行持久的考察，使自己的評價經得住時間的考驗，而不能被一葉障目，更不可憑一時所見妄發稱讚；“明”就是要對每一位下屬的優缺點了如指掌，正確給每個人定位，以功論賞。
其次是客觀公正。領導讚揚下屬實際上也是把獎賞給予下屬，也是一種分蛋糕的事，這就要求公平、公正。但有的領導不能擺脫自私和偏見的束縛，對自己喜歡的下屬則極力表揚，對不喜歡的下屬即使有了成績也看不到，甚至把集體參與的事情歸於自己或某個下屬，常常引起下屬的不滿，從而激化了內部矛盾。這樣的領導不僅不總結經驗，反而以“一人難稱百人意”為自己解脫，實在是一種失敗。
要做到客觀公正，領導者就要避免片麵地看待下屬，注意發現令自己不太滿意的下屬的優點，不過分讚揚自己中意的下屬，不敵視比自己強的下屬，不搶占下屬的功勞。
第三個需要做好準備的方麵是要放下架子。如果領導不注意自己的“架子”問題，凜然一副高高在上、神聖不可侵犯的姿態，勢必在自己與下屬之間劃出一條鴻溝，不可能進行感情交流和溝通，其讚美既不可能出於自然，更不可能引起下屬的心靈共鳴。因為：第一，一位領導端著“架子”對下屬的稱讚會被下屬視為一種可憐的施舍或“恩賜”，不易為下屬接受。第二，端著架子的領導總認為自己是權威，比下屬強，不可能對下屬的優點和成績做出無私地、客觀地評價，甚至不敢接受下屬超越於自己之上的才能，不可能以由衷的讚美來激勵下屬。因而，聰明的領導總是把自己事實上的職位優勢最大限度地隱藏起來，放下“架子”，明察秋毫，善於發現下屬的成績和優點並及時地予以表揚。
讚揚下屬，最重要的是要注意語言的靈活性，要像下屬奉承領導那樣講求美言，而且要具有實效性、藝術性。
有些領導者在讚揚下屬時，虛與委蛇，或者不著邊際地搬弄一番溢美之詞，因此產生負麵效應便在所難免。一個高明的領導者，對於肯定和讚揚下級的語言非但不能敷衍，而且需要講究讚揚的語言藝術。
首先，表揚要實在，不要大而空。例如，一位技術員在某一技術難點上有了一個新的突破，領導應這樣表揚：“我堅信你一定能突破這一點，現在你終於成功了，真該好好祝賀你！最近你花去了這麼多休息時間，真讓我們過意不去。”這種表揚既充滿了對下屬的信任，能激起被表揚者的自信心，而且充滿了對下屬的理解和愛護。下屬付出的勞動得到理解，不管多苦多累也心甘情願了。這樣的表揚語可稱之為有價值、講藝術的表揚語。
其次，表揚要突出重點，同時兼顧左右。肯定和讚揚有成績的下級，不可避免地要造成未受肯定和讚揚的下級的心理失衡，這對於激勵眾人使之感奮是必要的。但是，領導不能一方麵極度褒揚某個下級，另一方麵貶損其他人。例如，有一個小組工作成績不錯，每次都在全廠名列前茅。但是小組中隻有幾個工人（張某、王某、李某）表現特別突出，而大部分的工人成績平庸。廠長在視察時很清楚地知道這一點。但他或者是為了照顧大家的情緒，或者是不習慣在群體中表揚個人，他說：“大家都工作得很好，繼續保持和努力呀！”整個小組都得到了表揚而沒有突出個人，其結果隻會打擊了幾個特別突出的工人的積極性，使他們向普通工人靠攏。如果他這樣說：“這個小組成績不錯啊！其中張某、王某、李某工作效率尤其高，單位小時件數達到了×件，這在全廠都是數一數二的，你們還要繼續努力向他們學習。”這樣，就做到了既突出了重點，又不損傷其他人的自尊心，效果更好一些。
第三，表揚要具體，用事實說話。在現實中，有的表揚常常犯空泛而不著邊際的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家學習。”至於好在什麼地方，人們無法具體把握。在表揚中如果能具體地講清表揚原因，則可以體現出領導對下屬的關心和表揚的誠意。例如：“老王，你今天上午處理那件事的辦法很恰當。我之所以認為你處理得恰當，是因為你極具耐心地接納顧客投訴、委婉地解釋、調查顧客意見以及及時采取補救措施。”比隻說“老王，你今天上午處理那件事很恰當”表達的意思更為完全，更顯出領導的誠意，表揚的效果更好。
第四，表揚要及時。一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，都應該趁熱打鐵，及時表揚。因為一個人在幹完一件事後總希望盡快了解它的價值和社會反應。如果得到及時肯定，會給他帶來愉快，使他的行為得到保持和再現。如果當下屬都已淡忘時領導再重提舊事進行表揚，效果必然不好。
第五，表揚應公開。一般情況下，領導應公開地對下屬表揚，這樣可起到獎勵先進、促進後進的作用。當然，對於有些害怕當眾被表揚的人，可以采用個別表揚的方式。
2.批評的目的不是發泄
在現實生活中，人們經常能看到領導在批評下屬的情景。令人遺憾的是，許多領導對下屬的批評不是為了指導下屬如何改正，而是為了發泄自己的怒氣。這樣的領導者是不稱職的。
領導在批評下屬時，要從事實與實際情況出發，要因人而異，要遵循適度原則，具體地說，就是要注意以下七條禁忌：
[1]捕風捉影，無中生有
批評本來是改正錯誤、教育人的，因此它的前提必須是下屬確實有錯誤存在。沒有錯誤，硬去批評人家，便給下屬留下“蓄意整人”的印象。領導者應該心胸豁達，實事求是，最忌神經過敏、疑神疑鬼、聽信流言、無中生有。
[2]言辭尖刻，惡語傷人
每個人都有自尊心，因此批評時一定要平等相待，絕不能以審判官自居，更不能幸災樂禍，甚至惡語中傷。否則訓斥不僅是對被批評者自尊心的損傷，甚至是人格的侮辱，並不能真正地解決問題。應是心平氣和地談論問題，給下屬一種愛護、親近感。
[3]乘人不備，突然襲擊
否定和批評下屬，嚴重的批評要事先打個招呼，使下屬有足夠的心理準備。普通的批評也要給下屬以充分的回旋餘地，做心理調整，以避免引起大的情感迭宕。一個人做錯事時，內心裏本來已有所反省、恐慌和不知所措，此時，如果像打擊罪犯一樣對待他，他會因此而羞愧不安，甚至一蹶不振，無法再肯定自我；或者，沿著錯誤的道路滑下去，自暴自棄，“破罐子破摔”。
[4]姑息遷就，拋棄原則
批評和否定下屬，當然需要給他一些安慰和鼓勵，不能全盤否定，一棍子打死。但是，這決不意味著可以對下屬的過失姑息遷就，庇護掩飾，不予追究。拋棄原則，聽之任之，好像寬容大度，關心下屬，實際上這是養癰遺患，為其今後犯更大錯誤提供條件，貌似愛之，實則害之，萬勿這樣去做。
[5]不分場合，隨便發威
場合即時間、地點，是批評下屬的必要條件，也是領導者語言發揮的限製。講求語言藝術的批評者總是在什麼場合說什麼話，看什麼情況行什麼令，靈活機動、隨機應變，從而創造出一個否定和批評下屬的良好時機。通常的批評宜在小範圍裏進行，這樣會創造親近融洽的語言環境。實在有必要在公眾場合批評時，措詞也要審慎，不宜大興問罪之師。
[6]吹毛求疵，過於挑剔
上級對於下屬的領導，是起一種指導和監督作用，而不應是下屬的管家婆，不能事事都批評下屬。可是，有一部分領導者就喜歡尋找下屬的不是，而對如何防止出現問題，卻提不出建設性的意見。對於小事過分挑剔、大事反倒抓不住的上級，下屬是很有看法的。
[7]婆婆媽媽，無休無止
批評不能靠量多取勝。少說能解決的，不要多說；一次批評能奏效的，不要再增加次數。婆婆媽媽，無休無止，未必能打動人心；絮絮叨叨，沒完沒了，反而使人生厭。嚴肅的批評，必須有準確的內容、合理的程序和必要的時間限製。那種企圖通過一次批評，就包醫百病的想法是不科學的。
同讚揚下屬一樣，批評也是需要藝術的。作為一個領導者，你必須掌握批評的藝術，才能讓批評達到目的。
[1]保全下屬的臉麵
一般情況下，屬下對自己的名譽非常敏感。作為領導者，當您希望批評自己下屬的時候，請不要忘記保全他的臉麵，這也同樣會達到批評目的，又不為此招致任何怨恨。“人要臉，樹要皮”，敏感的下屬對直截了當的批評深惡痛絕，如果領導者在談話中能巧妙地含蓄地提醒他們注意自己的錯誤，往往會取得意想不到的效果。
[2]雷霆一擊，而後陰轉晴
有時下屬所犯的錯誤實在是令人忍無可忍了，憤怒的火山再也壓抑不住，如果你認為有必要給他們一個教訓，不妨爆發一次，特別是在眾目睽睽之下。當然，此時你必須確認自己是正確的，而且不能過於苛刻，這電閃雷鳴的一擊將給你的下屬留下深刻的印象，更好地樹立領導者的權威。當然，此時受到批評的這名下屬成了犧牲品，他可能會對你充滿不滿甚至抱怨、痛恨。故此，事情過去以後一定不要忘記給予補償，將這個小小的汙點輕巧地除去。
史載古代伊利特王國有位名將叫瓊尼斯，這位將軍治軍甚嚴，甚至可以說是百般挑剔。某日他巡視軍營，發現一名下級軍官軍容不整，立即召集手下全體軍官，當著大夥的麵給予一頓痛斥，聲色俱厲，全軍上下為之肅然，被批評者也自覺無地自容。然而兩天以後，此人被召到將軍的辦公室，瓊尼斯對他笑臉相迎，溫言撫慰，檢討自己當日過於嚴厲，這名下屬軍官當時就改變了自己對長官深惡痛絕的看法，表示堅決效忠領導。
這位古代將軍的批評術的確不凡，通過公開批評的“雷霆一擊”，不僅整肅了軍紀，而且在部下心目中樹立了自己的威嚴形象；此後又在暗中以單個召見道歉的辦法，化去了被批評者對自己的怨恨，這可以叫做“陰轉晴”。
總之，不同的人由於經曆、知識、性格等不同，批評和接受批評的能力和方式都有很大差別，領導者在與下屬談話中，應根據當時的實際情況和不同的下屬的特點，區別對待，采用不同的批評方式。
[3]從表揚下屬開始
批評隻有被對方從內心上接受才能生效。這就意味著，批評雖然有道理，但不等於被對方接受。心理學研究表明，接受批評的最主要的心理障礙，是擔心批評會傷害自己的麵子，損害自己的利益。為此，領導者在批評前要幫助下屬打消這個顧慮，這樣下屬才能把批評聽得下去。打消顧慮的比較好的方法，就是先表揚、後批評。亦即在肯定成績的基礎上再對其進行適當的批評。
從表揚入手，就好像動手術前給病人打麻醉劑一樣，讓病人在不知不覺中得到康複。因此，領導者在批評別人時，也不妨給“病人”打一個“麻醉劑”——使用“三明治策略”。
[4]直接批評
所謂直接批評，就是不拐彎抹角，而是直接觸及所否定和批評的問題。它主要有命令法和激將法兩種方法。
命令法。由於時間緊迫，任務緊急，無法商討，上級可采用下達命令的方法否定下屬的不正確行為。
激將法。有時對下屬可采取激將法予以批評和否定他們的錯誤行為，或明揚暗抑，或明激暗壓，以收聲東擊西之效。
[5]間接批評
間接式批評是采取迂回的語言策略接近核心問題，達到否定和批評下屬的目的，通常可采取詢問，側擊、回避、迂回等方法。
詢問法。領導者把核心問題掩蓋起來，佯作不知，但胸中有數，按一定線索東探西問，順藤摸瓜，將“謎底”留在最後，促下屬自我感悟、自我更正。這樣就照顧了下屬的情麵，維護了其自尊心。倘若“執迷不悟”，再去點破話題，也順情順理，無可辯駁。
側擊法。下屬的有些錯誤或不宜點破，或尚未摸準，需要用別的事例來暗示或提醒，以促其自我醒悟或自覺收斂，這就是側擊法。
側擊法又分兩種：一種是麵對下屬本人，顧此而言彼，弦外有音，似在說彼，實即言此；或議他人，實指在下。可謂“醉翁之意不在酒”，拐彎抹角說到君。此法的關鍵是必須找到相似的事物或相似的人，否則相去太遠，難於對號，不易奏效。另一種則是麵對眾人，漫無所指，點出一些隻有當事的下屬才能心領神會的事情，給其以必要的心理壓力，令其感到，我之事領導已知，礙於情麵，不曾揭我，一旦挑明，必會盡人皆知。於是，從內心深處自我警醒、自我矯正。
回避法。這是一種不便於或不必要麵見當事者本人或提及核心問題的一種否定和批評下屬的方法。最常用於否定下屬的某些不當意見和看法。
回避法慣用的技巧有兩種：一是見斯人不提斯事，使下屬有“領導不予重視”之感，自動放棄己見。二是，果有不知趣的下屬，則可采用提斯事不見斯人的方法。即有意無意地對別人提及此事不宜辦的理由，待傳入當事者耳中之後，當事人便知其不可為而自動告退。回避法不是隨便可以用的，它隻能用來處理那些十分微妙，不宜當麵談的問題。
迂回啟發。即是不正麵指出和點破，而是采取迂回曲折的辦法，給下屬以暗示和啟發，使其悟出道理，提高認識。
3.責罵以讓人感動為最高境界
人人都不喜歡被責罵，受到責罵之後會非常氣憤，甚至產生仇恨。但就是有這樣一種領導者，他們責罵了下屬，下屬反而感激涕零，感動的一塌糊塗。責罵如果能達到這種效果，真是把批評的藝術運用到極至了，可以縱橫天下了。
人們常把做批評、懲罰工作的人稱為“唱黑臉”的，責罵也屬於“黑臉”行為。下屬的錯誤到了要讓領導者責罵的地步，應該是比較嚴重的。領導者一時氣憤難平，責罵下屬一番也無可厚非。但是，責罵畢竟會傷人，如果你不想開除犯錯誤的下屬，如果你不希望自己與下屬反目成仇，就必須對責罵進行一番加工、修飾，在黑臉上罩一層紅臉。
諸葛亮是我國曆史上著名的政治家和軍事家，人們一直把他看作智慧的化身。公元228年，諸葛亮率軍北伐，迅速攻下了天水、南安和安定三郡，收降了魏將薑維，一時關中大震。諸葛亮派馬謖帶領軍隊進駐街亭，迎擊魏軍。馬謖自以為飽讀兵書，嫻熟韜略，既不遵照諸葛亮的部署，又不聽副將王平的勸告，把營盤紮在山上，結果被魏軍圍困，斷了水源，大敗而歸，勢關全局的街亭失守了。
諸葛亮因此被迫退回漢中，第一次北伐就這樣失敗了。諸葛亮和馬謖交誼深厚，但馬謖丟失了街亭，按軍法當斬，諸葛亮想起眼看勝利在望的北伐因馬謖而毀，氣得連連責罵馬謖，下了處死馬謖的命令。執法後，諸葛亮流著淚親自為馬謖祭奠，這一段，在《三國演義》中寫得如泣如訴，一詠三歎，這段“揮淚斬馬謖”也在後世傳為佳話。諸葛亮作為一個蜀國的丞相，自然要嚴守軍法的規定，隻有這樣才能服眾，才能建立威信，因此必須充當黑臉包公，但他又是一個重情義的人，馬謖和他交情甚好，不能一斬了事。因此還需祭奠，還需“揮淚”，還需充當“紅臉”，這樣跟他的人一看，就會說：我們的丞相是一個重義氣的人，這事隻怪馬謖不好，我們隻要好好跟丞相幹，他是不會虧待我們的。諸葛亮一會兒黑臉一會兒紅臉，既樹立了威望，又籠絡了軍心。
需要注意的是，“黑臉”、“紅臉”的順序一定不能變，如果先扮紅臉，先對犯了過錯的部下述說一番兩個人的友情，再換上一副黑麵孔，那就容易被人看作鱷魚的眼淚，從心底裏生出反感。先黑臉後紅臉，距離逐漸減小，能顯出人情味來。
領導藝術從某種意義上來說，就是一種征服人心的本領，“眾叛親離”是比喻一個當權者失去了民眾和親人的支持，落入了孤家寡人的悲慘境地。從這裏麵可以看出，二者都是很重要的，不可偏廢。
有位企業家有一次經過他的一家鋼鐵廠，他看到幾個工人正在抽煙，而在他們頭頂上正好有一個大招牌，上麵寫著“禁止吸煙”。企業家沒有指著那塊牌子責問工人：“你們不識字嗎？”他朝那些人走過去，遞給每人一根雪茄，說：“諸位，如果你們能到外麵去抽這些雪茄，那我真是感激不盡。”工人們知道自己違犯了一項規則，領導不著一字的責備讓他們既羞愧又感動。
沒有哪個領導人在他的領導生涯中從不曾有過極想發火、大罵下屬的衝動，否則就必然意味著他不是一個熱愛工作、愛崗敬業的人。但事實上卻並不是每一個領導人麵對下屬的錯誤都要狂風暴雨般發作，這便是領導技巧上的最大區別。
大多數上司在責備他們的下屬的時候都是肆意責罵，把自己心中的悶氣全然發泄在下屬身上，或者隨意發號施令，毫不考慮下屬的感受。這些領導者沒有學會正確的責罵人，每個人都是理想主義者，都喜歡為自己做的事找個動聽的理由。因此，如果想要下屬被你牽著鼻子走，就要將他的做事的動機往高處抬。
事實上，你所遇見的每一個人，甚至包括你自己在內總是把自己看得很高，在作自我評價時，總認為自己是對的，而別人是錯的。
一位心理學家在他的著作中說：“一個人去做一件事，常是為了兩種原因：一種是真正的原因，另一種則是聽來動聽的原因。”
每個人本身都明白那個真正的原因，卻又不由自主地喜歡想到那個好聽的動機。因此，要讓下屬既接受你的批評，又能收攬人心的最好辦法，就是在批評他們的同時，讚揚他們的高尚動機。
很多上司在開始責罵之前，都先表揚下屬，然後一定接一句“但是”。例如，要責罵一個下屬工作不專心的態度，他們可能會這麼說：“約翰，我們真以你為榮，你最近工作上有很大進步了。但是，假如你辦事再努力點的話，就更好了。”
在這個例子裏，約翰可能在聽到“但是”之前，感覺很高興。馬上，他會懷疑這個讚許的可信度。對他而言，這個讚許隻是要批評他失敗的一條設計好的引線而已。可信度遭到曲解，我們也許就無法實現要改變他工作態度的目標。
這個問題隻要把“但是”改變“而且”，就能輕易地解決了。“我們真以你為榮，約翰，你這工作表現進步了，而且隻要你以後再接再厲，你的工作表現成績就會比別人高了。”
這樣，約翰會接受這種讚許，因為沒有什麼失敗的推論在後麵跟著，我們已經間接地讓他知道我們要他改變的行為，更有希望的是，他會盡力地去達成我們的期望。
在美國，後備軍人和正規軍訓練人員之間，在外觀上最大的不同就是理發，後備軍人認為他們是老百姓，因此非常痛恨把他們的頭發剪短。
美國陸軍第五百四十二分校的士官長哈雷凱塞，當他帶領一群後備軍官時，他要求自己解決這個問題。跟以前正規軍的士官長一樣，他可向他的部隊吼幾聲或威脅他們，但他不想直接說他要說的話。
他是這樣講的：“各位先生們，你們都是領導者，你們必須為追隨你的人做榜樣。你們應該了解軍隊對理發的規定，我今天也要去理發，而我的頭發比某些人的頭發要短得多了。你們可以對著鏡子看看，你們要做個榜樣的話，是不是需要理發了，我們會幫你安排時間到營區理發部理發。”
結果是可以預料的。有幾個人自願到鏡子前看了看，然後下午就開始按規定理發。次晨，凱塞士官長講評時說，他已經可以看到，在隊伍中有些人已具備了領導者的氣質。
4.對你自己的領導不能正麵強攻
在領導者這個群體中，身為一把手的隻是少數，絕大多數領導者還有自己的領導，也許你正處在這種情況之中。
如果是這樣，那以你在注重如何對待下屬的同時，也要認真研究一下如何對待你的領導。
在一般情況下，對待自己的領導的方式方法不需要去特別學習。你既然能成為領導者中的一員，在與領導相處方麵一定已經有很多經驗了。但是，有一個方麵你肯定還不足，那就是該怎樣向你的領導進言、提意見。
人人都不喜歡給領導進言、提意見，誰也不想吃飽了撐的，去摸老虎屁股。但是，有時候，事關集體的大局，或者處於某種你不得不進言、提意見的情況下，你就必須開口講話了。這時候，你說什麼、怎麼說，將可能關係到你是否還能坐在現在的位置上。
其實，對更高一級的領導進言或提意見並不像許多人想象的那麼困難，關鍵看你有沒有掌握巧妙的語言藝術。
向領導進言或提意見，主要需要注意三個技巧：
[1]在公開場合，一定要給你的領導留麵子
你的領導也要“麵子”，在領導眼裏，如果自己的下屬在公共場合使自己下不來台，丟了麵子，那麼這個下屬肯定是對自己抱有敵意或成見，甚至是有組織、有預謀地公開發難。無論你是喜歡他的人，或不喜歡他的人，在公開場合不給領導留麵子的結果就是，領導要麼給予以牙還牙的回擊，通過行使權力來找回麵子，要麼就懷恨在心，留待秋後算賬。
領導十分注意自己在公開場合，尤其是在其他領導和眾多下屬在場時的形象，這不僅僅是因為有文化的潛移默化的作用，更在於領導從行使權力的角度出發，維護自己的權威的需要。這種需要會在大庭廣眾之下變得越強烈甚至是不可或缺的。
如果下屬的意見使領導感到難堪，即使他是出於善意，即使他“對事不對人”，但其結果卻必然是一樣的：使上級的威信受到損害，自尊受到傷害。
因此，如果領導當眾受到下屬的傷害，丟了麵子，即使當場不便發作，日後也會記恨在心，甚至伺機報複。
既然如此，下屬在公共場合給領導提意見時，一定要注意給領導留麵子。
留麵子，首先表明你對領導是善意的，是出於對領導的關心和愛護，是為了幫助領導做好工作，這樣，他才能夠理智地分析你的看法。
留麵子，還表明你尊重領導，你服從他的權威。你有意見並不意味著你在指責他，相反，你是在為工作著想。
留麵子，其實就等於給自己留下餘地，下級可利用這個餘地同上級在私下裏進行更為深入的交流和探討。同時，這個餘地還暗示上級，下級隻是行使了一定的建議權，而上級仍留有最終的決定權。留有餘地，會使下級能夠做到進退自如，一旦所提意見並不恰當，還會有替自己找回麵子的可能。
當然，主張在公開場合提意見要注意上級的麵子，並不是鼓勵下級“見風使舵”、做“老好人”，而是強調在提意見時要注意場合、分寸，要講究方式、方法。
[2]以請教方式提意見
下屬提出的建議，領導能否接受，不僅取決於建議內容本身的合理性，還取決於下屬提意見的方式。
經驗表明，以請教的方式提出建議更易為領導所接受。
請教，是一種低姿態，它的潛在含義是，尊重領導的權威，承認領導的優先地位。這就是說，下屬在提出建議之前，已經仔細研究過領導的方案和計劃，是以認真、公正的態度來對待領導的思想的。因而，下屬的建議是在尊重領導的觀點的基礎上形成的，是對領導觀點的有益補充。這種印象無疑會使領導感到安慰，從而減少或消除對下屬進言的敵意。