古人有詩雲：“試玉要燒三日滿，辨才須待七年期。”這說的就是一個“驗”字。人都不是生而知之者，在知人方麵未必不會失誤。為了避免知人不明產生的危害，你必須對要任用的人進行試用，先用一些小事對其加以考察。是騾子是馬，拉出來遛遛，也就能了然於胸了。
1.找到一條科學有效的選人方法
領導要想了解所用之人的真才實學並非易事。很多人看似可用，其實隻是半瓶子醋。由於社會環境的變化和競爭的日趨激烈，學曆、經曆乃至能力的“造假”層出不窮，已成為領導選人的嚴重障礙。傳統的選人方法已不再適合今日的要求。
曾有一家著名企業要招聘80名管理人員，由於它條件優厚，報名者達上千人。他們采用傳統的選人方式：填表、麵談、看檔案、體檢、試用。半年後，被選擇錄用的人多半都不合格，不是能力有問題，就是人際關係處理不好，培養了幾個骨幹，反而跑到對手單位去了，給企業造成了很大損失。所以，他們越來越覺得過去的一套選人方法如今不太適用了，光看表麵材料，憑一麵之詞，怎麼能了解他的真才實學呢？需要引進新的方式。
在西方企業裏，對於人員的招募和選拔需要心理學家的參與。例如一家工業企業要測驗一位候選人的領導能力，心理學家設計了一個任務，在一間工作室裏，要求候選人將一堆尺寸不同、形狀各異的木塊，在10分鍾內，拚裝成一個2米見方的立方體。這時恰好路旁有兩位工人，叫他們一起幫忙。實際上這兩位工人不是恰好路過，而是心理學家專門派去製造麻煩的人，他們絕對盡職，但是常常幫倒忙，有時還很粗心，也會有抱怨情緒，說一些難聽的話。心理學家在一旁觀察，必要時對候選人從事的這項簡單的工作給予消極評價，使他心理上受到挫折。從這一係列活動中，可以觀察到候選人的操作能力、組織協調能力、心理耐受力和應付挫折能力。結果候選人以各種不同的方式來處理上述情況：有的自己動手拚裝，讓別人走開；有的成了獨裁者，對工人指手劃腳；還有的幹脆放棄了領導角色，去聽從工人的指揮。多數人在這種簡單又緊張的工作中失去了自控。這些真實的一麵，我們在一般的情景中是看不到的，而等他們在以後工作中表現出來時，就會給企業造成損失。所以，一套科學有效的選人方法是至關重要的。正確的選人步驟是怎樣的呢？
（1）要進行工作分析和工作者分析。並不是領導覺得缺人了，拍腦子就決定招人。而是要確定工作內容、範圍，需要什麼知識、技能和職責，需要幾個人來完成，製定出工作分析手冊，這樣對於招聘、選擇、考評、培訓等一係列工作就容易進行了。對於應聘者來說，自己是否適合有關工作，也是一目了然。
（2）進行招募工作。招募手段很多，常見的有刊登廣告、通過人才交流會、獵頭公司或就業機構去招人，招不同水平的人才要用不同的方式，以避免不必要的浪費。這裏麵關鍵是在招募時，雙方都會不自覺地說謊：應聘者希望給別人好的印象，而誇大自己的才能；企業為了吸引人才，把工作前景描繪得很美好。結果到了實際工作中，雙方都會產生失望情緒，人員流失率就會增加。例如美國的希爾斯公司把他們的優點缺點如實告訴應聘者，結果聘用的人員，很少有人不滿意。
實施選人技術。有位經理想招一個助理，人事部門選出5位候選人，都是大學畢業，各有才能，經理就有些眼花，不知該選哪一個好。心理學家幫他設計了一套麵談程序，其中要問他為什麼要離開原來的單位而到本單位來，能為本單位帶來什麼財富，過去有什麼成功經驗和失敗教訓，將來有怎樣的個人計劃等等，還要給他提一兩個工作案例，要他提出解決方案。通過這些方法，你可以了解到應聘者在處理事和人的能力方麵，有什麼潛在的能量，有怎樣的抱負等等。除了麵談以外，選人技術還包括智力測驗、性格測定、各種能力評估（案例法、角色扮演、情景模擬、無領導討論和文件處理等），可以根據企業的需要來設計內容。實施選人技術前，要對主試人員進行專門的培訓，即使是麵談也需要很高的技巧，例如要了解一個人的過去工作經曆，可以提以下一些問題：
（3）你畢業後做的第一項工作是什麼？
你認為你在哪件工作中取得了哪些主要成績？
你在什麼事上處理得不好？而又有哪些事為你進一步發展提供了機會？
在哪件工作中，你對自己有了什麼了解？
你感到哪件工作中的哪些方麵最令你滿意？
關於早期的成長經曆又可以問以下幾個問題：能不能描述一下你父母的性格？有沒有兄弟姐妹？關係怎麼樣？他們對你的發展有什麼影響？你覺得你更像你父親還是母親？在哪些方麵？通過對一個人早期經曆的了解，領導可以更容易地看到他的許多心理側麵。
另外，領導在選人時很容易去找最好的人，實際上應該去找最合適的人。一個優秀的工程師，不一定是合格的管理者。管理領域有個規律性現象：一個人在某個位置幹得好，不一定要提拔到更高位置；否則就會不稱職，而降職又非常困難。所以，人盡其才是把人才放在最合適的位置上，這樣對企業和個人都有益。
2.在比較中找到你所需要的人
俗話說“不怕不識貨，就怕貨比貨”。把比較的方法用到領導知人用人中，是檢驗人才的一種好方法。
通常，領導選人運用的“比較鑒別法”是指把兩個或兩個以上的同類人才放在一起進行考查，鑒別其個體素質的共同點和差異點，加深對考察對象的認識，從而了解和掌握某一個或某一類人才的基本情況。
比較鑒別法的主要類型有橫向比較、縱向比較、正反比較和思維比較。
所謂橫向比較，就是從空間上去看一個人與另一個人的區別，在左右的對比中鑒別優劣。橫向比較有兩種形式，一種是以某個考查對象為坐標參照係，橫向延伸，選擇基本情況相似、相同、相近的同類幹部為對象進行比較，以便看其優劣程度。比如一位領導推選某人為班長，對他能否勝任心中無數。這時，便可以把這個人與本單位其他幾位班長進行綜合比較。如果比較的結果不相上下，就可以肯定這個人能夠勝任班長；如果比較的結果差距太大，就可以考慮另換他人。另一種形式是確定幾個對象進行考查，通過比較，好中選優。這種形式的缺點是，容易出現“矬子裏麵拔將軍”的現象，所以在實踐中要與第一種形式結合起來效果才好。
所謂縱向比較，就是從時間上去看一個人的變化，在前後的對比中認識優劣。縱向比較法要求領導從一個人的變化看發展，因為任何人都是隨著時間的推移，在不斷發展變化的，這種變化的客觀性就決定了識人的客觀性，絕不能憑老印象看人，要隨著人的發展變化改變對人的看法。這是實事求是的思想路線的體現。
對一個人的看法，要既看過去，又看現在，把過去和現在聯係起來觀察，重在現實表現上。例如對犯過錯誤的人，就應該把他的錯誤和他的全部曆史表現聯係起來看，不要孤立地隻看他的一時一事。他的曆史表現一貫比較好，其錯誤則屬偶犯。其曆史表現一貫不夠好，其錯誤則屬屢犯。對待偶犯和屢犯應該加以區別對待。另外，還應該把他過去犯的錯誤和他今天的現實表現聯係起來。看他是否已經改正，如果已經改正，就不應該影響對他的信任和使用。所謂長短比較，就是對一個人既要看長處，又要看短處，通過長處與短處的比較。看哪是主流，哪是起主導作用的因素。優點和缺點是作為一個統一體存在於一個人身上，是相輔相成的。例如有的人很有能力，就可能有些“驕傲”；有的人小心謹慎，就可能有些懦弱無能；有的人辦事很果斷，就可能有些“主觀”；有的人勇於創新，就可能有些不夠穩重；有的人喜歡做事務性的工作，就可能不愛學習；有些人善於搞宣傳鼓動，就可能不太紮實。優缺點是相互聯係、相互依存的。如果他主流是好的，而他的缺點又不妨礙本職專業，就應大膽使用。
所謂正反比較，就是對考察一個人的正麵意見和反麵意見相比較，在求同存異中鑒別優劣。對一個人看法不一致是經常出現的。不要怕有不同意見，要主動征詢和認真聽取不同意見。通過不同意見的比較，求得正確的一致看法。一時拿不準的事，如果沒有不同意見，最好不要匆忙下定論。
所謂思維比較，就是把一個人與其他人的思維方式進行比較，以便確定其所適合的工作崗位。實踐證明，在外部條件基本相同的情況下，一個人的思維方式如何，對其所擔當的工作影響很大，一個研究社會科學的人，如果沒有較高的抽象思維能力是不可能勝任社會科學研究工作的；一個愛好文學的人，如果沒有一定的想象能力是不可能搞好文學創作的；一個企業家如果沒有敏感的創造性思維，也是不可能搞好經濟建設的。所以，在考查人才時，要比較哪個思維方式科學性強一些，適合這項工作，哪個思維方式科學性差一些，不適合這項工作。以便選優汰劣，用準、用好人才。