“拆招”加多寶營銷
封麵文章
作者：董金鵬
加多寶在長達十多年的商業競爭中，至少有兩場戰爭贏得令人驚訝。一是從十多年前隻有廣東地區少部分人熟悉的飲料，演變成能賣到中國最偏遠地區餐廳的飲料，成為中國最具價值品牌；二是用了不到一年的時間，就成功完成了品牌切換。
加多寶成功的商業智慧是什麼？是決策、渠道、團隊？還是企業基因？讓我們一一探秘和拆招。
渠道與團隊？
可口可樂的理想是：“有人的地方就有可口可樂”，實際上，這也是所有飲料生產商的夢想。加多寶則是讓夢想落地的企業。它借鑒了娃哈哈和百事可樂開拓渠道的經驗，並且打造出一套升級版。用十多年時間搭建了能覆蓋中國每一個社區的渠道網絡，並且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下變得更富有效率——出廠後的產品隻經過一個郵差商，就可以送到超市和餐館等終端，並且對每個終端的價格相差無幾。
在今天的中國商界，如此令業界羨慕的渠道的確是一個殺手鐧。2012年在與“王老吉”的商業爭奪戰中，人們就切切實實感受到渠道對加多寶生死咽喉般的作用。對於一個在2011年創造了160億元銷售額的企業，品牌的命運卻掌握在別人手裏，涼茶生產技術又幾無壁壘，那麼，加多寶唯一能掌控的渠道，就是它命運的鑰匙。
加多寶商業帝國中的渠道，是一個由加多寶銷售團隊、經銷商隊伍和終端共同組成的大網絡，涉及錯綜複雜的利益主體。加多寶的厲害之處在於能使全國各地的郵差商、經銷商和終端圍繞加多寶的業務和規劃轉，表現出很強的渠道控製和維護能力。渠道掌控和維護後麵折射出的是銷售團隊的凝聚力和執行力，所以眾多觀察家把解讀加多寶營銷秘訣的方向，放在了加多寶團隊上。
曾經供職於娃哈哈、彙源等多家國內飲料巨頭的肖竹青就持這種看法，他曾在一條微博中寫道：“公眾看到的是加多寶炒作的能力，我羨慕的卻是加多寶團隊的執行力。”加多寶公司在全國有約1萬人的銷售隊伍，可以做到幾乎一夜間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業務員跟終端講同一句話。這支龐大隊伍的流失率隻有3%，遠低於行業7%的平均水平。據加多寶前市場總監曲宗愷介紹：當加多寶公司麵臨生死存亡時，內部各種不同聲音迅速消失了，整個團隊的凝聚力達到了前所未有的程度。
盡管這是一個在執行力和凝聚力方麵表現都不錯的團隊，但如果認為這就是加多寶營銷成功的全部，那還是很值得商榷的。一個典型例子是：昆侖山是加多寶團隊於2009年年初推出的一種高端礦泉水，看上去一生下來就占盡先天優勢，特別是令業界羨慕的渠道和團隊優勢。然而昆侖山的市場表現差強人意，與巨大的投入形成了強烈的反差。
所以，關於“加多寶”涼茶營銷的成功，我們還得繼續探秘。
先動優勢？
與執行力相比，決策似乎更能解釋一個企業的興衰。比如：獲得諾貝爾經濟學獎的管理學家羅伯特·西蒙斯就曾斬釘截鐵地說：“管理就是決策。”
加多寶公司用半年時間，基本拿回經過17年努力打造的品牌資產，將一個新品牌植入消費者心智。這使眾多的觀察家認為，加多寶的事前準備和快速決策是成功的主要原因。
與廣藥的管理環境不同，加多寶更像個高壓鍋，部分原因在於這家公司從一開始就充滿危機意識，並將這種危機感和對危機的反應注入企業決策與執行係統。
比如：加多寶製定了一套遲到表、業績評價表，還定期召開員工必須參加的會議，並把這些定義為公司的日常事務。加多寶不會浪費時間坐看信息來回進出指揮係統，而是傾向於立即作出決策。反觀廣藥集團，因為國企背景造成決策拖延、執行不到位，導致很多地方基本看不到其產品。
一位著名餐飲企業的管理者告訴《中外管理》，快速決策對加多寶在商標使用權喪失後的反擊至關重要，這讓加多寶表現出非常大的先動優勢，而其對手在這方麵顯然處於弱勢。
但掌握先動優勢就是加多寶競爭力的核心全部嗎？
管理基因傳承？
品牌是對企業至關重要的決定因素，但有的企業在更換產品品牌後，照樣能迅速走向成功，這是為什麼？美國斯坦福大學學者凱瑟琳·M·艾森哈特的答案是：企業基因的遺傳。她在《邊緣競爭》中解釋說，企業就猶如一係列基因的組合，企業的基因是不斷循序進化的。因此，企業在業務創新和品牌切換之後，都有很多對原有品牌和業務的繼承之處。這些遺傳下來的東西，包括商家信譽、渠道網絡和忠實的消費者等。