（2）用人唯賢，德才兼備
從前有個蠍子想要過河，但它不會遊泳。正當它發愁的時候旁邊跳過來一隻青蛙，於是它就對青蛙說：“青蛙，青蛙，你背我過河好嗎？”青蛙回答道：“當然好，但我不能，因為你可能在我背你過河的時候蜇我。”“可我為什麼要這麼做呢？”蠍子反問道，“這對我沒有任何好處，如果你死了我也會葬身魚腹的。”青蛙雖然知道蠍子的狠毒，但想想它的話也有道理，於是背著蠍子遊到了水中。這時，蠍子突然彎起尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大聲喊道：“你為什麼蜇我，這對你也沒有好處，如果我死了，你也會沉下去的。”蠍子邊下沉邊說：“可你千萬別忘了我是蠍子，隻要我還是蠍子，就一定會蜇你的，這是我的天性。”
這個故事揭示的道理在今天的社會中依然很有用處。也許有些人會說，雖然江山易改本性難移，但我還是可以通過教育培養得到改善的，或者說選拔人才的關鍵是要看才幹和個人能力。這兩點當然不可否認，但在注重這兩點的同時，更應該注重的是個人的品性。後期培訓當然會改變一個人，比如行為習慣和行為動機，也許你可以舉出很多個例子來證明你的觀點，但要改變一個人需花費的時間和精力通常是一些中小型企業負擔不起的。優秀的企業通常是將選拔合格的人才放在首位，而不是培養人才，尤其是在考慮企業運營資本和戰略經營時機的時候。
所以選拔人才在先，培養在後，而不是普遍培養，重點選拔。那樣不但費時費力，還會造成部分人員因失望而產生不必要的流動。
（3）大多選聽話之人
一些非常聽話的人，最後變成了帥才，還有一些非常聽話的人，最後變成了奴才。變奴才還是變帥才，不是聽話不聽話的問題，而是如何聽話的問題。但有一點可以肯定，那就是，如果不聽話，連奴才都沒得做，更不要說帥才了。世界上最不可能成功的人，就是連話也難得聽、連話也不去聽、連話都不會聽的人。
常有一些自命不凡的人，對聽話這回事不以為然，他們認為工作離不開他，企業離不開他，領導拿他沒辦法，美其名曰“靠能力吃飯！”很多這樣的人最後都鬱鬱寡歡，結果一輩子空有理想，一事無成，曆史上最典型的就是李白、杜甫等。在現實社會裏很多員工年輕氣盛，大有“此處不留爺，自有留爺處”的思想，結果跟領導賭氣、跟同事別扭，最後反而害了自己。我們可以這樣想一下，不是每一個領導都很偉大，絕大多數領導都是凡人，雖然他們內心要求自己對待員工要公平公正，但遇到具體情況時，領導者們也往往難以擺脫主觀上的判斷。隻有善於聽話的員工，領導層的決策才能很快下達，執行力才會堅決。
要強調的是，提倡選用聽話的員工並非鼓勵選一個唯唯諾諾的人，員工聽話是為了實現企業的理想與目標，少走彎路。領導用的人是要有能力且能完全領會上級意思的人，當然，在這個平台上，完全可以創造性的發揮。
（4）使用科學的招聘流程體係
步驟一：分析工作
首先要撰寫工作描述和工作說明書，並確定該職位的關鍵指標（KPI）。這裏要規定勝任工作所必須的個人品質和技能，明確崗位所需的任職資格。
步驟二：選擇選聘方案
選擇合適的測試方法，測量不同應聘崗位的人員資格，例如進取性、外向性和數字能力等，需要不同的方法和工具。每種不同的選聘方法對不同指標的敏感程度不同，有效性也不同，常常需要組合多個工具測量不同的指標，最後形成一個完整的選聘方案。
步驟三：實施選聘方案
主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應該在同樣的環境下，被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓練的測試人員可以顯著地提高選聘的有效性，這是因為經過培訓的麵試人員能夠遵循最優化程序，從而使偏見和誤差出現的可能性降到最小。
步驟四：把選聘結果與工作中的績效聯係起來
精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當員工進入公司或調任另一新崗位後，應持續追蹤他的績效水平，並檢驗選聘結果和實際績效之間的關係。
步驟五：驗證及改進選聘方案
根據步驟四，應該定期根據績效監測的記錄，驗證和修改選聘方案，並作出調整，使得公司選聘的有效性持續提高。
2.如何用人
一個好店長，一定要能用好員工。如何用人，是衡量一個店長能力高低的主要標誌之一。用什麼樣的人，是市場興衰的關鍵所在。常言道：員工是“沙”，領導是“泥”；員工是“水”，領導是“槳”，就造就一種強大的力量來講，“泥”並不比“沙”重要，而歸根結底來說，要造就強大的鋼筋水泥，恐怕“沙”比“泥”更重要，而要有“槳”，恐怕首先要有水才行，可以說，沒有員工你什麼都不是。所以隻有店長明白這個道理後才會對員工好，這些不能隻作表麵文章，而要從工作與生活上都關心員工做起。