第一節 店長的自我培訓
店長不是在課堂上培養成的，相信大家都有同感，零售業奇缺管理人才，特別是店長。對很多店長來說，課堂上的內容都很對、很好、很專業、很興奮，但是一回到家，很多東西都是想得到做不到，或者說，即使做到了，因為沒有跟蹤和反饋，也不知道做得對不對。於是，過了一段時間，就放棄了，然後，又重新接受新的培訓，又最終放棄。於是乎，周而複始地，終點又回到了起點！大量實踐和研究告訴我們：
1.店長不是挖來的，店長應該是自己培養的。店長隻有自己培養，文化的融合度、忠誠度才有保障。否則，今天你能從別的企業挖來店長，難保明天別人不會從你的企業裏挖走你的店長。價高者得！所以別總想著找獵頭去“挖”店長，更重要的是要立足於本企業的文化、管理係統和實際情況，培養自己的店長！
2.店長不是在課堂學成的，店長是在實踐和實戰中培養成的，店長的課堂就是店長的工作崗位。要培養合格的專業的店長，簡單的課堂教學是遠遠不夠的，最好實施導師製培養體係，由專業導師進行傳、幫、帶。店長除了接受課堂的管理技能培訓外，還可每日就日常工作中出現的問題、難題和困惑，接受導師現場或者遠程的答疑和指導；導師可根據店長的成長過程，每周安排進行一次專項實踐作業，並進行專業點評，幫助店長提高實踐技能；店長每月至少應該接受一次課堂培訓，通過討論和案例分享，以自我的實際案例來比照分析，在爭論中獲得分析問題以及解決問題的方法；店長每年必須接受一次專業考評，幫助店長鞏固和回顧掌握各項實用的管理技巧，養成良好的工作習慣。
3.店長應該有規範、有標準、有等級、有相應的回報。很多企業經常問一個問題“店長該給多少待遇？”也有很多的店長問“我該有何種待遇？”我認為應該建立一套標準的規範的店長考評體係，定期對店長們實行分級評定，定期考核、升降級，並提供企業的承諾書和店長的誠信保障。
讓店長們不用跳來跳去，讓老板們不用挖來挖去；讓店長們的身價有據可依，可以量化；讓老板們獲得“性價比”合理的店長；讓店長們獲得“物有所值”的工作平台。也就是說，老板想付出什麼樣的代價，那就能得到相應管理水平的店長；店長呢，也不是你想要多少待遇就是多少，而是要憑你的真本事來獲得認可。當然了，這樣的評估機構，最好是公益的、公正的、公平的、不收費的。
如何培訓店長，使之不辱使命，做好承上啟下的工作呢？
1.角色融入培訓
如果說連鎖店的一個分店就是一個獨立作戰的堡壘，那麼店長則是這個堡壘的最高指揮官。如果他連自己所扮演的角色都不清楚，那麼最後肯定是全軍覆沒。說得明一點，店長扮演著三種角色：贏利責任人，店務管理者，企業文化、製度的執行者和傳達者。也就是使之明白自己的職責之所在。
2.經營管理培訓
一個合格的店長最直接的體現就是營業額的上升，所以要培訓店長的經營能力，如何才能夠使門店贏利。比如通過調查顧客的購買單價，為今後收集、采購商品或進行變價做一個數據參考；通過客流量的多少進行適當的人員分配等。同時，店長必須要掌握營業額，要懂得營業額是顯現於外的，而毛利額、純利潤卻是內在的數字。唯有充實內在，才能步上健全的經營軌道。
3.商品管理培訓
主要是商品進、銷、存的管理培訓。例如商品按哪種分類比較科學方便，不同商品的季節性更替集中在哪幾個時段等，同時，還需要了解產品庫存的狀況，每天銷售的狀況，顧客退貨的數量及種類，哪些商品銷售得比較好，哪些商品不太受顧客青睞，還有來貨的時間，這些都需要店長了然於胸，才能形成一種全局觀。
4.銷售技巧培訓
店長也要做活動者的工作，也就是說店長自己也是一個販賣員。店長是整個店麵的代表，如果店長的銷售技巧不夠嫻熟或者不能服眾，那麼其他店員一沒榜樣，二沒有信心，那麼銷售量將會相當糟糕。店長銷售技巧的培訓相當關鍵，一個擁有良好銷售技巧的店長，對外可以招攬更多的顧客，對內可以作為員工效仿的榜樣。
5.行政能力培訓
店長除了在銷售能力上鶴立雞群外，同時他也是整個店麵的執行者，必須具備一定的行政能力和卓越的管理才能，公正、公平地處理員工之間的關係和正確的業績評估。從全局出發，根據員工的性格特點進行科學分工和嚴格督導，激勵員工的工作熱情，靈活、冷靜地處理突發事件，是店長必須具備的基本能力。