運營
作者：馬麗
對全球保險業來說，日本“3·11”地震無疑也是業界的9.0級的地震，瑞士信貸甚至預測全球保險業要咽下600億美元的賬單。然而作為日本最大的財險公司之一的三井住友海上火災保險公司（以下簡稱“三井住友”）卻對此次地震表現的相當淡定。其駐中國區總代表餘晨輝表示，日本擁有相對成熟的地震保險製度，保險公司的賠付金額仍在可控範圍之內，經營風險亦在可控的範圍之內。
在三井住友中國區CFO鄭永強看來，“三井住友在經曆過日本泡沫經濟以後更趨穩健的財務戰略，無疑已經成為公司麵對危機時的最好保險。”
管好“三差”
保險公司財務管理的特點非常突出，最重要的就是管理好“三差”，即費差、死差和利差。簡單來說就是預算模型與實際執行的差別。
在鄭永強看來，作為財險公司，三井住友的成本控製相對比較簡明清晰，一是通過控製綜合費用率來控製保險公司的費用管理成本，包括日常運營開支以及各類費用、傭金、手續費等；二是通過控製理賠率來控製公司保單的理賠情況和業務質量，以提高利潤；三是通過投資回報率來管控公司的資產運作效益。
由於保險公司是先確認保費，至於以後保單所麵臨的風險有很大的不確定性。所以一般認為，財險公司的預算執行力對CFO是個很大的挑戰。鄭永強指出，其實原則上財險公司和其他領域公司製定預算的方式方法並無太大差異。不同的是，保險公司在業務上有更清晰更明確的業務規劃，這會讓預算更具執行力。
三井住友在進入一個新的市場前會進行詳盡的前期調查，對市場業務量和保費收入進行初步預測，然後從財務的角度結合當地的房租、人力成本和市場環境等判斷其實現的可能性，並參考同業的費用率、理賠情況等修整已有的預算模型，最後結合公司盈利要求，通過公司內部預算模型得出預算結果。
公司在考慮盈利要求時首先會製定業務模型。總體而言，保險公司的業務模型一般大同小異：第一年費用率是45％，第二年是35％，第三年是30％，達到收支平衡。在這期間，CFO需要考慮的是當地模型是否合適，第三年是否可以實現收支平衡。鄭永強指出，隨著公司業務規模的擴大和對市場的熟悉，費用率會逐步下降，理賠率則會逐步穩定。
除預算控製以外，三井住友還通過綜合評價體係，跟蹤和評價營運效率以及業務模型中各項指標的完成情況，包括保費收入、費用率、理賠率、投資收益率等，以幫助公司實現盈利目標。
此外鄭永強還指出，與很多保險公司設立專門精算部門和投資部門略有不同的是，三井住友的精算和投資都是由CFO統管。因此對他而言，除了管好“三差”以外，最重要的工作是還要判斷精算假設是否正確。
加強內控
在中國市場，保險這架馬車跑的很快。鄭永強認為，作為CFO很重要的一點是要想清楚這架馬車承重力是多少。“現在很多公司跑的太快，管理跟不上，內控跟不上。現在出問題的保險公司往往是內控沒有做好。”在他看來，保證馬車不翻車的關鍵就在於內控。
在進入三井住友一年的時間裏，鄭永強做的最多的事情就是內部控製。他上任後的第一件事就是搭建財務支出、資金運作的框架，通過財務信息化使財務工作更規範、高效、標準。其次改變內部支出理念，變事後控製為事前控製。“就拿平時的報銷來說，通常情況下是先花了再去報銷，再判斷其合理性。現在要變為在支出前就要判斷支出的合理性和必要性，然後才能支出。”最後對公司流程進行梳理。三井住友的基本作業流程源自日本，有時在中國會出現水土不服的情況，鄭永強因此對這些流程進行了本土化改造。他介紹，公司目前有200多個流程，而每年都會對這些流程進行審查。
在鄭永強看來，流程精細化是內部控製的最好辦法。三井住友基本崗位的操作流程采用日本總部嚴謹的做法並根據中國市場進行了適當的改進，把流程中的每個節點都細化，使操作流程變得更精細。
目前公司參照日本母公司執行的J－Sox（日本內部控製規範），並引進畢馬威擔任內部控製顧問，協助設計了符合中國C－sox以及J－sox的內部控製體係。同時建立內部控製委員會，負責內部控製日常事務的管理和監督，向管理層彙報，然後從製度和管理上嚴格把控，將內部控製理念強化到員工培訓，從製度、執行以及人員三個層麵上確保有效控製。最後通過強大的內部審計，確保內部控製執行到位。而公司的綜合評價體係還將定期檢查分公司內部的控製情況，以保證流程的規範性和經營合規。“人財”理念