被世界公認為品質第一的高品質柴油發電機組和天然氣發電機組的首席供應商，連續多年被美國《財富》雜誌評為工業及農業設備製造行業排名第一，全球500家大企業中排名第43位的跨國企業，卡特彼勒被冠以了無數的榮耀。
顧客購買的是我們的產品，但他得到的確是整個公司。
——卡特彼勒公司CEO唐納德·費德斯（Donald V。Fites）
作為全球戰略的贏家，卡特彼勒公司成功的並不隻是它的規模，它那遍布全球的、高效率的分銷係統正是它的成功所在。正是通過它那獨特的分銷係統戰略，獲得了全球市場的成功。而分銷係統並不是卡特彼勒建業之時就有的，而是卡特彼勒企業在銷售危機之後，製定出來的戰略，如今已經投放到了全球市場。
一、卡特彼勒產品銷售危機
卡特彼勒公司的曆史可以追溯到19世紀末，當時美國農業發展很快，為了滿足農業對機械的需求，卡特彼勒開始生產農用拖拉機。第二次世界大戰期間，由於戰爭的需要，卡特彼勒開始製造履帶設備。在這一時期，卡特彼勒的履帶技術和拖拉機技術得到了很大發展。隨著市場對發動機、發電機的需求，卡特彼勒的產品係列不斷擴展。
然而，隨著產品的增多，卡特彼勒銷售的壓力也越來越大，銷售的缺陷阻礙了公司的運營。如何突破這一難題難倒了卡特彼勒。卡特彼勒經過市場調查了解到它的產品有如下幾大特點：
①價格昂貴。工業品產品體積大，技術要求高，這導致許多產品的單機成本超過了100萬美元，一台施工機械設備或一台重負荷發動機對用戶來說都是重要的固定資產，許多客戶根本買不起。
②銷售量低。卡特彼勒生產的產品是專業領域的產品，是非大眾化的。隻有特定行業才有這種需求，市場需求低，市場空間小，這使其產品導致銷售困難，銷售率低。
③對專業服務的要求高。由於產品設備運行環境惡劣，產品易損壞，發生故障，常常需要專業的維修和更換零件。
麵對這些困境，卡特彼勒曾一度陷入了危機，企業的整個業務運作都遭到了影響。如何才能打破市場局限，走出危機？
二、相互信賴，共同受益的分銷係統
沒有十全十美的渠道模式，企業一定要在實現最大銷售、最少成本和加強渠道有效控製性幾方麵進行平衡，設計出最適合本企業的渠道模式。麵對銷售帶來的企業危機，卡特彼勒打破局限，根據機械工程行業及其渠道的特點，開創了卡特彼勒式的分銷係統。
唐納德·費德斯曾說過：“我們有一個無與倫比的分銷係統，這是我們競爭優勢的關鍵所在。”卡特彼勒現有197個獨立分銷商，他們在全球範圍內為卡特彼勒分銷產品並提供技術服務。依靠這些分銷商，卡特彼勒在公司和客戶間架起了一座座堅實的橋梁，這是它成功的關鍵所在。
卡特彼勒根據產品的特點，想到了可以選擇當地分銷商為其產品提供售後服務。於是卡特彼勒與所有的分銷商都建立了一種長期的、穩定的合作關係，這些分銷商都是獨家代理，不能再代理其他競爭對手的產品。這樣就能保證它們可以為用戶提供專業的、穩定可靠的服務。這就是分銷係統的原型，為了確保實踐的成功，卡特彼勒還製定了分銷商的標準。
1.本土中小型企業
本土中小型企業熟悉當地市場情況，接近客戶，了解需求狀況，能為客戶提供快捷的服務，確保機器的正常運轉，使停機時間降為最低。公司承諾，對於世界上任何地方的卡特彼勒產品，卡特彼勒都可以在48小時內為其提供所需更換的零件和維修服務。
2.具有一定的經濟基礎與信譽
經銷商在一定程度上代表了企業的形象，而信譽良好也會有利於品牌塑造。有一定的經濟基礎可以保證分銷商對機器和用戶的高度負責，同時分擔卡特彼勒公司的風險，保證卡特彼勒的現金流，使公司財務處於健康的狀態。
相比之下，卡特彼勒通常更願意與家族企業打交道，在他們看來，家族企業比公眾企業在政策上更具有連貫性。卡特彼勒的產品壽命一般在10～12年，有些長達20～30年。而在公眾企業裏，首席執行官的任期一般最多隻有5～6年，從為顧客提供連貫性服務這一點上來說，公眾企業有可能不如家族企業那麼穩定。
3.客戶溝通的樞紐
分銷係統是卡特彼勒聯係經銷商與客戶的樞紐，是一個雙向的過程，客戶的需求信息需要通過經銷商反饋回來，促使公司推出新產品，改進服務。
關於這一點，有一個例子：20世紀80年代初的時候，卡特彼勒推出了D9L拖拉機，該機型由於采用了一些新技術，被認為可以提高效率，因此價格也稍高一些。但在該拖拉機剛賣出幾百台的時候，用戶反映，拖拉機在工作到2500小時之後，就開始出現故障。這表明，D9L拖拉機遠沒有宣傳得那麼好。這足以動搖卡特彼勒在行業中的霸主地位，讓競爭對手有機可乘。這時，卡特彼勒的分銷商及時將這一信息反映給公司，雙方共同製定了補救措施：分銷商盡最大努力修理故障機器，檢查沒有發生故障的拖拉機，同時公司對原設計進行了修改，一年後推出了改進機型。經過雙方努力，卡特彼勒的產品又重新贏得了用戶的信賴。