然而，在企業中，高層管理者的挑選過程卻多半是憑印象和直覺從事，缺乏係統的、戰略性的計劃，再加上選擇缺乏科學有效的手段，使企業高層“地震”不斷，嚴重影響企業的發展。
多項研究表明，不同層次的管理工作，需要管理者具備不同的工作能力。一個人在非管理職位上的成就並不能說明他在管理工作方麵也將獲得成功。然而，在實際工作中，有些人之所以平步青雲，被提升到管理職位上，卻正是由於他們在非管理職位上的傑出表現。再有，一個在第一線幹得非常出色的管理者並不一定會成為一名優秀的高層經理。因為不同層次的管理工作需要不同的能力。比如，對高科技軟件開發公司來說，戰略計劃、公司的經營監督、協調、公司與顧客的關係、市場、內部谘詢等，是高層管理的最重要的工作。但是對於低層次的管理人員來說，上述工作就遠不如監督員工完成工作任務重要。
2接班人開發步驟
在企業中，管理人才接班計劃有7個步驟（見圖4-2）。
（1）接班要求的確定。在經營計劃和組織計劃中要說明未來管理人員配置需求。對未來管理職位的定性要求有詳細說明。
（2）人才盤點。要考慮未來管理候選人及任職者個人簡曆資料，包括職業進步、經驗、有關教育以及自述的對未來職業階梯的興趣與偏好。在現實的管理人才接班計劃中，個人對重置、雙重職業狀態以及特殊職業興趣與期望的態度通常是非常重要的。
（3）對能力與開發需求的評價。要用既定的標準來評價個人的能力。在具有挑戰性的崗位上的績效被看做是說明充當管理者的人未來績效與開發潛質的重要指標。將評價結果反饋給被評價者本人以及進行建設性的對話對製訂開發計劃是很重要的。
（4）製訂接班計劃。在接班計劃中要考慮候選人當選的可能性以及他們準備承擔管理工作的能力狀態。這通常需要使用概要清單、表格（按職位和按個人）或說明被確定為接班候選人的人的組織結構圖。
（5）設計開發行動計劃。要詳細說明對每個接班候選人的培訓或開發行動。這種行動可能包括一個有目標的工作安排，一個臨時性的開發工作或項目，一個正式的培訓計劃或外部活動。要根據對不同主管經理領導下的高素質候選人的評價，有計劃地逐步拓展工作經驗。鼓勵“破格”候選人沿此發展路線，以加速度向前進。
（6）實施。
個人實際參加特定的培訓或教育計劃，參加有計劃的在職開發活動或其他開發體驗活動。管理者作為導師和教練可以幫助圓滿實施開發計劃。
（7）外部招募或其他行動。製訂計劃以適應管理人員短缺或過剩的現實（例如，通過招募、特殊安排以適應人才短缺、解雇、職位調整以及經營計劃對管理人員要求的變化）。
圖4-2說明了構成接班計劃過程的這些活動之間的關係。這個過程是一整套活動，所以，一個階段的結果影響著對下個階段的投入。在得到有效實施的時候，該過程能自我維持，形成越來越全麵和客觀的計劃以及每年得到經過更充分開發的管理者。高層管理人員的高度支持以及參與重要的接班決定是製訂接班計劃的重要先決條件。
績效考核
績效考核原則和配套製度
企業通過績效考核可以給員工提供工作反饋，幫助員工揚長避短，改善績效水平，提高員工的能力與素質，同時，可以將績效考核結果作為人事決策的依據。
一、績效考核的含義與內容
（一）績效考核的含義
在討論績效考核的含義之前，有必要先明確績效的概念。
1績效的概念
績效是指那些經過評價的工作行為、方式和結果。
績效可以分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和；組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率和盈利狀況。員工績效和組織績效最大的區別在於兩者的側重點不同，員工績效著重於員工的產出和行為，而組織績效側重於組織的產出和行為。
2績效考核的含義
績效考核是指收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方麵信息情況的過程。也就是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。
績效考核在管理活動中承擔著兩種角色：一種角色是通過績效考核獲得員工工作的真實信息，以對績效突出、表現優異的員工進行鼓勵，或對績效平平、表現不佳的員工進行懲戒；另一種角色是通過績效考核獲得員工工作的真實信息，有針對性地開發員工的各種潛能，並為組織提供員工在提升、調動和加薪等方麵作決策的全麵信息。
績效考核的主要目的在於：通過對員工全麵綜合的評價，判斷他們是否稱職，並以此作為企業人力資源開發與管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、辭退等工作的科學性。
（二）績效考核的內容