（1）基層部門。以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考核。考核分析的單元包括員工的工作行為、員工的工作效果、影響員工行為的個人特性與品質等。
（2）中層部門。基層考核之後，上升到中層部門進行考核，內容包括中層幹部的個人工作行為與特性、該部門的總體工作績效等。
（3）高層部門。中層部門考核完成後逐級上升到公司領導層，再由公司所隸屬的上級機構對公司這一最高層次進行考核，主要內容是考核經營效果等方麵經營指標的完成情況。
（五）考核的時間
考核的時間並沒有唯一的標準。典型的考核周期是一季、半年或一年，也可以在一項特殊工作或項目完成之後進行。考核周期不宜太密，這樣不僅會浪費精力和時間，還會給員工帶來過多的、不必要的幹擾，造成心理負擔。但周期過長，反饋遲緩，也不利於改進績效，並使大家覺得考核的作用不大，可有可無，導致考核流於形式。
一般來說，半年一次較為適宜，將兩個半年考核的評分值平均後作為全年的得分，並據此實施獎懲。當然，不同類型的組織可以有不同的考核周期，需要根據實際情況確定考核周期。
四、績效考核的配套製度
1完善公司治理結構，理順權責關係
現代企業製度的典型形式是公司製。實施有效的績效考核必須具備的前提條件是，企業內部的組織結構須清晰、員工的職責須分明。因為崗位職權的劃分直接影響到各級考核指標分解的合理性與科學性，因此，在實施考核的過程中必須對一些關鍵性的職責分工進行明確的界定。
經營層、管理層與執行層，如果職責不清或經常越位，不僅權力難以製衡，更嚴重的可能會引起員工之間難以適應，產生相互推諉，使企業陷入混亂之中。因此，完善公司治理結構，理順權責關係，才能真正落實關鍵績效考核指標。
2合理的分配獎懲機製
企業內部製度的效率取決於企業組織結構的效率，而決定企業組織結構效率的是企業內部的分配製度。
績效考核係統的有效性要真正地發揮牽引和激發作用，就必須要解決好價值分配杠杆作用的發揮問題。價值分配不僅包括物質的分配，同樣也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等非物質的分配內容。從現有的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利、津貼以及遠期收入等。在工資方麵，要充分讓個人的工作能力、績效在工資結構中占據合理地位，並成為提高個人工資的主要因素。當然，更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦予有創造意識、有進取精神的員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。
3以績效為導向的業務工作流程
在對企業各級組織和部門的管理體係的整體規範程度和內部控製的評判中，流程的規範以及日常的遵守情況成為一個重要的衡量標準，但是究竟應該按照何種規範進行流程操作卻成了困惑各級管理者的日常問題，需要花費很多額外的時間去商議。因此，建立標準的業務流程規範是十分必要的，否則，企業自以為找到的有效管理“武器”會在具體操作中走樣，造成績效考核流於形式，先進成了“輪流坐莊”，以致最終主管不想考，員工不願被考，績效考核組織部門也沒興趣組織考核。
4預算管理評估機製
沒有預算管理就不可能對相關的財務指標定下目標，也就缺乏了考核財務指標時的參照係數。預算管理的流程、預算指標分解的合理性以及預算控製的嚴格程度等都會影響企業績效考核標準的製訂和考核流程；同時，績效考核的實施也有助於預算管理的推行。
5其他與績效考核相配套的環節
這裏所介紹的與績效考核相關的其他配套環節主要是指企業內部信息平台的建立。
由於涉及一些關鍵績效指標的數據來源比較複雜，如果沒有強大的信息平台作為支持，很可能就不能或很難采集到相關的指標數據，客觀上妨礙了績效考核的實施以及效果。此外，如果沒有信息係統的支持，企業上下級在對於績效執行結果的溝通、反饋、查詢上會產生困難，同樣也難以實現績效考核的真正目的。
績效考核指標體係
績效考核的有效實施需要有科學可行的考核指標體係。績效考核指標體係的合理性直接影響到考核結果的質量，也直接影響到考核、被考核人員的承受程度。因此，要采用科學有效的方法來設計考核的指標體係，使指標能充分反映出各個層麵人員的工作成果，考核工作質量與成效。
一、績效考核指標體係設計方法
（一）個案研究法
個案研究法，是指通過選取若幹個具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行研究，以確定績效考核指標和考核指標體係。
個案研究可以分為典型人物研究和典型資料研究兩種。
1典型人物研究
典型人物研究，就是以表現典型人物的工作情況、具體表現作為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效指標體係。