提高企業的薪酬水準，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導致企業人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受經濟性的製約，即要考慮企業的實際能力的大小。
（五）合法性
合法性是指企業的薪酬製度必須符合現行的法律，否則將難以順利地推行。
在薪酬管理的過程中，要綜合考慮以上原則，靈活地製訂出最有效的薪酬方案，為企業的發展吸引到最優秀的人才。
二、薪酬設計的步驟
圖6-1報酬方案設計的主要步驟
企業報酬方案設計的目的，就是企業在盡可能降低成本的情況下，贏得人才，贏得利潤，充分體現報酬給付促進公平、激勵並吸引人才、留住人才的作用。可見，報酬方案設計的每一步都要精心考慮，以達到其步步為“贏”的最終目的。
報酬方案的設計是一個係統工程，它以職務分析與評價、定員定額和考核為設計前提，主要包括工資製度類型、工資等級、工資標準等設計內容。工資製度類型設計如同在橫向上確定工資表的組成要素，工資等級設計如同在縱向上確定工資差別的幅度大小，工資標準設計則是將工資組成要素和工資差別幅度具體量化的過程。報酬方案設計的主要步驟如圖6-1所示。
三、薪酬設計與企業戰略
製訂報酬方案，應以企業總體發展戰略為依據，根據不同的經營戰略、不同的市場地位和發展階段選擇不同的報酬方案策略，達到有力地支持企業總體發展戰略的目的。企業報酬方案策略與經營戰略的關係如表6-1所示。
另外，報酬係統中，戰略也常常集中於組織的生命周期，組織的生命周期常包括產生、成長、成熟、消退各階段，在各個戰略階段，也有相應的報酬計劃與之相適應。圖6-2給出報酬係統與組織生命周期關係。
如圖6-2所示，當公司剛剛創立時，有限的產品正處於開拓市場的階段，收入較低；現金流動常常困擾公司。這時，人力資源管理的目標是為了吸引和聘用人才並有效激勵員工，因而較高的獎金比重是理所當然的。這時的報酬係統組合具有較低的基本工資（保留公司的現金以求發展），強調獎金（注重單位或個人的績效以及分享成功的收益），還有較低的福利水平以控製成本。同此對應，當公司處於成熟期，由於產品線的多樣化，現金流入比較穩定，人力資源管理的重點是組織內部各種計劃的一致性，以及控製成本與激勵有效的運作相適應。這時的報酬係統組合強調有競爭力的基本工資、短期獎金以及福利待遇。
四、工資製度類型的選擇
決定員工報酬的因素很多，在實際運作中，人們總是對工作績效、所任職務、技術和培訓水平，以及年齡和工齡等因素按不同比例組合，形成多種工資製度類型，並以占主導地位的因素進行命名，如績效工資製、職務工資製、能力工資製、年功工資製及組合工資等。企業選擇的工資製度類型不同，員工的報酬項目結構也相應有所不同，即報酬項目組成不同，各報酬項目所占比重不同。
盡管工資製度有很多種，但從性質上可以分為三類。首先是高彈性類。該類工資製度的員工的報酬在不同時期起伏較大，績效工資與獎金所占比重較大。績效工資製屬於這種類型。其次是高穩定類。該類工資製度的員工的報酬與實際績效關係不太大，而是主要取決於年功及公司整體經營狀況。員工的報酬相對穩定，給人一種安全感。采用這類工資製度的企業，員工報酬中基本工資所占的比重相當大，而獎金則根據公司整體經營狀況，按照個人報酬的一定比例發放，如年功工資製。最後是折中類。既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩定成分，以促使員工注意長遠目標，如能力工資製、職務工資製及組合工資製。采用該類型的企業較多。企業可以根據報酬方案設計規劃與策略選擇工資製度類型。
企業在製訂員工薪酬計劃時，實際上並不需要簡單地在一種或者另一種報酬方案之間進行選擇。相反，各種報酬方案的某種結合倒經常是一種最好的解決方案。比如，一種工資方案可能具有培養團隊工作意識和合作精神的作用，但是卻不能向個人提供足夠的激勵，而另外一種工資方案恰好相反。通過將兩者結合起來的方式，就很有可能達成某種對集體和個人激勵的折中。
五、劃分工資等級
無論是什麼報酬項目，都要反映差別，為此要確定若幹職務等級作為確定工資的依據。目前，絕大多數企業確定職務等級都以職務分析和職務評價的結果為依據，以此評估每個職務對實現企業目標的價值，反映不同職務在企業中的相對價值和相對貢獻。評價指標一般包括職務責任大小、複雜性及所需資格條件等，根據職務評價的最終點數，劃分出幾個區間，將同一區間的職務定為一個等級。
劃分工資等級，還要確定不同等級之間工資相差的幅度，即確定企業內最高等級與最低等級的工資比例關係，以及其他各等級與最低等級的工資比例關係。前者反映了企業內員工報酬拉開差距的狀況，差距太小會影響員工的積極性，差距太大可能會造成員工的不團結。後者則充分考慮勞動強度、複雜程度、責任大小等方麵的差別，以達到工資激勵的目的。