工齡的增加意味著工作經驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高。從這一角度來說，工齡薪酬具有一定按績效與貢獻分配的性質。因此，現有的工齡調整應將工齡與考績結果結合起來，作為提薪時考慮的依據。
你可以繪製各職務的“成熟曲線圖”或“職業生涯發展曲線”，利用它來控製員工的薪酬調整，尤其對於績效較難做精確測評的職務，如工程技術人員、研究開發人員等尤為有效。
高級管理人員薪酬設計
設計一份有效的、具有競爭力的高級管理人員薪酬方案，是企業納賢的一項重要舉措。高級管理人員是公司中的最重要員工，是公司的領導者。他們策劃公司一切重要經營管理決策，直接作用於公司的經營方向和生產營銷策略，他們的工作作風和領導風格對企業的工作氛圍、人際關係等有著舉足輕重的影響。舉個簡單的例子，艾柯卡離開自己一手創造的福特公司，投入克萊斯勒，他的一些高級助手們也陸續離開福特而進入克萊斯勒，這種變故導致的直接結果是福特的困頓和克萊斯勒的重生。當然在這個例子中，薪酬並不是最主要的致變因素，但它畢竟是高級管理人員激勵體係中一項最基本的手段，如果薪酬管理上出了問題，其結果是不難想象的。在這種情況下，合理確定高級管理人員的薪酬和薪酬結構就有著深遠的意義。
一、高級管理人員薪酬結構
圖6-3高級管理人員薪酬結構圖
高級管理人員為數不多，但公司為他們所支付的薪酬卻占整個薪酬成本的很高比例。無論在何種經濟條件下，公司為在競爭中取勝，對於高級管理人員的薪酬設計應著眼於以下兩點：其一，使高級管理人員具有長期的投資式的戰略眼光；其二，使最高級管理班子具有穩定性。在此基礎上確定高級管理人員總體報酬計劃。圖6-3顯示的是高級管理人員薪酬體係的組成情況。
這些項目，要根據各自不同的特點，有區別的加以設計。譬如基本工資和短期的或年度的獎金一般是在核算成本和贏利的基礎上采取某種適當的工資體製加以確定。對於高級管理人員的福利和津貼，就像我們在本章中討論的那樣，運用自助餐計劃可能會行之有效。長期獎勵計劃的設計顯得格外重要，因為它和我們前麵所說的兩個著眼點有著緊密的聯係。為此，這類計劃往往與某些權利掛鉤。一般說來，這些計劃可以分為兩大類：
1使高級經理人員的獎勵與股票價格的增長相聯係的計劃。
2使獎勵與預先約定的公司績效水平相聯係的計劃。
二、經營者年薪製及其構成
經營者年薪製是由企業資產所有者對企業經營者以年度為單位確定的基本收入，並視其經營成果浮動發放風險收入的經營者薪酬製度。經營者年薪製具有以下特點：
第一，經營者年薪製的核心是把企業經營者的利益同本企業職工的利益相分離，以確保資產所有者的利益。
第二，經營者年薪製能夠從工資製度上突出經營者的重要地位，增強經營者的責任感，強化其所負責任、生產經營成果和應得利益的一致性。
第三，經營者年薪製能較好地體現企業經營者的工作特點。企業一般以一年作為一個生產經營周期，因此，以年度為單位考核確定經營者的收入水平，能更好地使經營者收入與其經營業績聯係起來，使其收入較充分地體現其付出的勞動和經營業績。經營者年薪收入一般由基礎年薪加風險收入構成。
（一）基礎年薪
基礎年薪的標準應以所聘經營者本人的市場價格為基礎，考慮擬經營企業的總資產、銷售收入規模和企業狀況等要素確定。一般來講，企業總資產、銷售收入規模越大、企業現有資產和經營狀況越好，對應聘企業經營者支付的基礎年薪應越高。該項年薪在競爭型國有企業，可實行協議年薪製，即由資產所有者與經營者協商確定其基礎年薪；在壟斷型國有企業，可實行崗位係數年薪製，即由國有資產管理部門根據經營者崗位責任大小等確定不同係數的年薪水平。
基礎年薪是經營者付出勞動得到的回報，用於解決經營者的基本生活問題，符合按勞分配原則，基礎年薪作為保障經營者基本生活的報酬，勞動的回報，不應與其經營成果相聯係。正因為如此，基礎年薪不能定得過高，否則即使出現了經營失誤，經營者也可以拿這麼高的基本收入，無疑又端上了“鐵飯碗”，使年薪製應有的激勵作用得不到發揮。因此，基礎年薪可以考慮經營者的工作強度、工作條件和勞動技能，按崗位技能工資確定。
（二）風險收入
經營者的風險收入要根據其經營成果以年度為單位考核浮動發放，是年度經營效益的具體體現。
風險收入的確定由於要與經營者的綜合經營成果掛鉤，所以較為複雜。首先是如何考核經營者的經營成果才能做到全麵、公平、合理，其次是如何將考核結果量化並與風險收入直接掛起鉤來，最後是經營者年薪到底與企業職工有多大差距才為合理等等一係列問題。為解決以上問題，有關專家提出一種比重評分法，現介紹如下：